王友倫 新局企管網執行長
在公司裡，除了部門目標之外，應該再設計一個整體目標，讓部門不僅要達成自己的目標，如果能幫助別人達成目標，對自己也有好處。
比方說，公司裡面有兩個業務團隊：A團隊與B團隊，業績目標都是三千萬元，當每個團隊達到自己的業績目標就可以拿到獎金，但是如果兩個團隊同時達到業績目標，獎金就會乘以1.5倍；然而如果A團隊達成業績目標三千萬元，但B團隊連最低的業績目標兩千萬元都達不到的時候，這時A團隊也只能領到一半的獎金，也就是被減了50％的獎金。這樣的設計可以鼓勵業務團隊彼此間的相互合作、相互幫忙。
From：EASY企管報
【文／陳一姍】
失業悲觀氣氛中，一股新職場趨勢正在醞釀，科技ＣＥＯ轉戰傳產，外商董事到宜蘭經營百貨，這群未來工作者以更好的管理、更大的市場、更多的創意，提高自己的生產力。上一波生產力運動，強調自動化機械取代勞工。這一波生產力運動，面貌有何不同？你是決定未來的生產力戰士嗎？
From：天下雜誌電子報
我認為最大問題還是在「點」上，「點」真正完善，「線」跟「面」就簡單了。—王永慶
王永慶強調，在經營管理上，就點、線、面三者而言，「點」是根源，是最重要的，「點」做好了，「線」、「面」跟著也會做好。
有一次，日本某經營管理協會會長，應邀來台講習，與王永慶談到許多管理上的問題。
From：王永慶的人生智慧電子報
【文/羅伊‧史賓斯（Roy Spence）、海莉‧羅馨（Haley Rushing）】
高績效組織都擁有它們的「獨家配方」，不會光想賺更多的錢，而是力行企業宗旨。宗旨和所謂的「企業使命」是不同的。企業使命大多是沒多大意義的公關手腕，充滿了陳腔濫調、金句和口號，而宗旨是則有實在的內容。如果你所服務的公司設定了明確的宗旨，並且能清楚、熱忱地加以表達，那麼你所做的工作會有意義，因為你正和同事朝相同的方向努力，而管理階層的作為也會顯得合理，因為他們和你有志一同。
From：大師輕鬆讀電子報
專業主義、事實依據與高層觀點的內隱知識，是馬文．鮑爾留給麥肯錫最有價值的無形資產。每當麥肯錫人遭遇困難時，心裡總會想「如果是鮑爾的話，他會怎麼做」來思考。
如果你以為，麥肯錫只有MECE、邏輯樹與金字塔原理……等「硬技巧」，你可能忽略了它在商業管理史的創新與意義。
如果你不認識馬文．鮑爾（Marvin Bower），你可能在管理的知識殿堂中，和一位與彼得‧杜拉克（Peter Drucker）齊名的大師級人物擦肩而過。
如果想知道「如何像個麥肯錫人一樣工作」，就一定要先認識馬文．鮑爾，這位建立麥肯錫價值觀的的「管理顧問之父」，以及他留給麥肯錫的無形遺產——專業主義、事實依據與高層觀點的內隱知識。
From：Manager Today經理人電子報
企業的管理制度與工作環境若能造成員工的切身感，員工的潛力至少可以發揮到十成以上。—王永慶
王永慶認為，企業是老闆的，企業的成敗與老闆有切身關係，當然會下苦心去經營。至於員工，是領薪水的，自然不會為企業賣命，因此一定要創造出員工對企業的切身感，其潛能才會被激發出來。
那麼，要如何使企業的管理制度與工作環境造成員工的切身感呢？王永慶提出「責任承包制」，即找一個適當的人來掌管工廠，負責一切生產、營業以及盈虧責任，台塑總部則在財務、採購以營運發生異常時從旁加以協助。
From：王永慶的人生智慧電子報
作者：馮仁厚/總裁學苑用心經營專欄作家
在探究領導力，有各種面向與百家爭鳴。
回歸以領導力來評價各式各樣的領導人，最關鍵的是看這些領導人有什麼樣的影響力，以及他們是否運用這些影響力創造出正面的發展。(麥斯威爾John C. Maxwell, Buiness Week2007.6)
From：總裁學苑
整理‧撰文 / 林奐呈
文章來源《經理人月刊》3月號
根據史丹福研究院（Stanford Research Institute）的調查，員工的受雇多半是憑藉其專業知識及技術，被開除卻多是因為缺乏交際手腕和團隊相處能力。報告更指出，要讓職場的升遷管道暢通，三分要靠「硬功夫」，七分則是靠「軟技巧」（soft skill）。
「硬功夫」是工作上必備的專業能力，「軟技巧」則不但有助於團隊合作、讓工作者更有效率地發揮專業能力，還能讓工作者透過理解他人的想法，與同事合作相處時更加順利和諧。總的來說，軟技巧包括以下5個面向：
作者：何文堂/總裁學苑教導力專欄顧問作家
有人問道：「要做好教導工作，成為優秀的教練，要具備什麼樣的條件？」
教導是一段極為互動的過程，其成功與否，教練與被教導者兩者都有很大的關係，其中，教練是扮演著引導與促進的角色，所以他的態度、理念及作為就直接的影響教導的產出。教練要做好教導工作以達到預定的目的和目標，需要注意下列五項條件：
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