朋友接到一家賺錢公司向他挖角，對方態度誠懇，他跟對方老闆談的還蠻愉快的，但還是有些顧慮，所以找我幫忙，問我說該如何判斷這家公司會不會持續成長？
公司賺錢以後能不能繼續成長？這可是個嚴肅的問題，因為會嚴重影響到上班族朋友要不要繼續待在原來公司，以及如何衡量這個公司是不是好的跳槽對象。
很多公司雖然賺錢，或是短期內擴充的很快，一時之間聲勢驚人，可是很快的就停滯不前，甚至快速衰退下去；今天的亞力山大就是一個典型的例子，其他例如某電子連鎖店也是如此，連國內知名的品牌電子公司，某家曾經名噪一時的IC公司都有這樣的現象。
相較之下，有些公司在賺錢以後卻還是可以持續穩定、甚至大幅度的成長…
表面看來同樣是成長、同樣是繼續擴充的公司，該如何判斷其中差異所在呢？
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我是公司總經理，對各部門主管之間我應該是鼓勵他們互相幫助呢？還是鼓 各部門主管之間我應該是鼓勵他們互相幫助呢？還是鼓勵他們彼此競爭？那種做法對公司整體比較有利？
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「臣不想就事論事。那樣只會一葉障目，不見泰山。」孫嘉淦受到鼓勵，臉色漲得通紅，侃侃言道：「正為主上威重望高，已收天下之心，臣要提醒陛下三習一弊。」
「耳習於所聞，則喜諛而惡直。主上出一言而盈庭稱頌，發一令而四海謳歌，臣民們確是出自本心，但您耳朵裡整日裝的都是這些頌聖的話，也就聽習慣了。只要不是稱頌，就會看作是拂逆，看作是木訥，就會覺得是笨。這樣久了，頌揚得不得體的，也就覺得是不恭了。」
From：乾隆皇帝-二月河著
台灣惠氏把大部分資源集中在關鍵的15％人才，再淘汰吊車尾的5％員工，這套汰弱留強、培養高潛能員工的人力制度，除了讓台灣惠氏從關廠名單的谷底翻身外，也讓整個組織充滿活力。
★作者 撰文／張鴻 yenyen@managertoday.com.tw
少數的關鍵人才，往往是帶動企業成長與提升經營績效主要動力。
From：Manager Today經理人電子報
有位朋友曾在金控公司工作，多年來，看過無數弊案。
有一個弊案，甚至牽連到他。當年，有個營業員，帳上虧空了兩百多萬，身為高階長官的他奉命調查。那位營業員很委曲地對他說：只是不小心在電腦上多按了一個零，所以才造成客戶的損失。他願意填補這個損失。
宅心仁厚的長官想：這位營業員，業績向來很好，失去他也是公司的損失，於是在調查報告上，就以「失誤」來處理。
【引述】：有個律師朋友被總部調到大陸分公司去工作，最近出差返台後找到我，有些俎喪的說：「你上次提醒我說『out of sight, out of mind'要我注意跟總部大老闆保持溝通，不然很快大家就會忘了我的存在與貢獻⋯當時我還不懂這是
什麼意思，這次回來感覺老闆們不再這麼熱絡，我終於體會到因為『距離』而產生的疏離感⋯」
他問我怎麼補救？
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[某日 19:03:48] SOHO1 說 : hi,你好.你在「出頭天網站」上說你的服務是針對上班族提供建議對創業者不太合適…不知道我的問題你能不能幫上忙?
[某日 19:04:05] askjeff 說 :說說看囉
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[某天 09:35:05] D: 站長，你好，似乎大企業工作的上班族才有出頭天的機會, 我在小公司就很難出頭囉？
[某天09:37:35] askjeff 說 :嗯，這未必！我的網站要先有個目標市場才能開站所以先針對大企業的上班族來準備內容…但不表示小公司的上班族就不能出頭。只是小公司裡的的上班族或是創業者就需要透過個別諮詢才能提供建議…這樣吧，我先問你幾個問題之後再給你建議。
[某天 09:38:44] D 說 : 好
[某天 09:38:59] askjeff 說 : 你們公司幾年了？共有多少人？做些什麼？你去了多久？
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【傑夫解讀】
每家公司都會碰到這種問題：只要擴充到新市場、新產品，最初幾年勢必都是個「賠錢貨」…這個錢該誰出？
一、解讀老闆
甲、部門與部門間不能有「本位主義」，這是公司必要的「投資成本」！當然應該由賺錢的部門出這個錢，公司要不斷有新投資才能保持競爭力，生生不息…公司同事應該有這種企業文化與基本觀念嘛！
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【緣起】
某家集團所轄一家子公司的總經理寫email問我說：「雖然我當個『總經理』這幾年成績都很好，而我這家公司也上市了，但在集團裡面卻還是個『小卡』的腳色；上面還有三家『大公司』的總經理在，雖然集團內還有比我小的公司總經理墊底，但我現在是上不上，下不下…大家看我總還是用「小老弟」的眼光看我…請你告訴我該怎麼做才能提升我的地位，讓我也跟其他三位『大公司』的總經理能夠平起平坐呢？」
我回email 問他說：「你心中所想的不但是能夠平起平坐，以後還想取而代之吧？」他回個笑而不語的符號。
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