搶救桃園機場　先學新加坡

撰文者：陳泳翰╱商業週刊
30年前同時起跑，如今天差地別。
搶救桃園機場　先學新加坡
桃園和樟宜機場一前一後落成，如今桃園機場淪為民怨焦點，樟宜機場卻已做到世界第一，還能輸出經驗，為全球近20座國際機場提供管理、諮詢顧問服務。

三十年，可以讓一座機場從全國的驕傲淪為民怨之所聚，也可以讓一座機場走到世界第一，輸出管理知識幫國家賺取外匯。
兩座三十年老機場
樟宜長年優等生、桃園評鑑直直落

一九七九年，十大建設之一的桃園國際機場風光開幕（編按：原名中正國際機場）。鄰近的新加坡，剛在樟宜地區完成填海造陸，專程派員前來台灣考察，汲取經驗，兩年後，新加坡樟宜機場落成啟用。桃園、樟宜兩個機場，兩條截然不同的路，於焉展開。
成立至今，樟宜機場大小獎項已超過三百四十座。今年，國際機場權威評鑑機構Skytrax，針對全球機場的滿意度評價最新結果出爐，樟宜機場再度奪下全球第一名，這是樟宜第三度奪冠。而在另一份國際機場協會（ACI）的調查中，今年樟宜機場也拿下全球第二；反觀桃園機場，卻從二○○七年的十四名，一路跌落至二十七名。
他們，輸出管理經驗
提供全球近二十座機場顧問服務

在市中心的咖啡廳，新加坡民航學院前院長陳益，拿出他的新名片，「你注意看，這裡的Airport後面多了一個s，」他緩緩念出他的新職稱，樟宜機場管理投資公司（Changi Airports International）顧問──這是一家隸屬於樟宜機場集團（Changi Airport Group）的子公司，任務是將「樟宜經驗」複製到全世界去，讓「樟宜機場」變成多了「s」的複數。
由於樟宜機場表現優異，新加坡民航局疲於應付來自國際的「請益」需求，索性在二○○○年前後成立一個獨立部門，專司提供各國機場顧問服務，這個部門，也就是樟宜機場管理投資公司的前身。
二○○八年底，樟宜機場管理投資公司贏得了沙烏地阿拉伯法赫德國王機場（King Fahd International Airport）星幣六千五百萬元（約合新台幣十五億元）的合同，由樟宜機場管理投資公司派出六名員工，協助管理法赫德國王機場六年。今年，這家公司再進一步，投資一億星幣，入股義大利機場公司格明納（Gemina）。格明納管理羅馬的兩大機場，去年的旅客加總流量比樟宜機場還大。
他們，勝在數字管理
二十秒內要問候、起立、微笑和道謝
樟宜機場管理投資公司，只是一百人左右的小公司，但協助經營的機場近二十座，能做到如此，來自母公司樟宜機場集團近三十年經驗的累積。
今天的機場，不再只是單純送往迎來的交通站，它已逐漸強調商場、會議中心等周邊功能，成為消費重鎮。機場服務品質，直接展現一國的服務軟實力。樟宜機場有二百三十家零售店、一百一十家餐飲店、二萬八千名員工要管理，能獲得全球評鑑一致青睞，絕非易事。
將管理數字化，並確實執行，是成功的首要因素。以最簡單的行李輸送為例，過去國際習慣的標準，是二十分鐘內將第一件行李從飛機上運到行李轉盤，最後一件行李則為三十五分鐘內。但樟宜機場將兩者壓縮到十二及二十九分鐘。更難能可貴的是，這還是在巨無霸客機空中巴士A380已經停靠樟宜機場的前提之下達到的。一架A380客機，座位數比起標準三艙的波音747-400型客機，還增加了約莫三○％，卸貨量更龐大。
樟宜機場也用數字管理地勤、清潔公司，它規定旅客來到旅客服務中心前，執勤人員必須在二十秒內完成GSST的基本動作，問候（Greet）、起立（Stand）、微笑（Smile），必要時表達感謝（Thanks）；就連廁所中潮濕區域的容忍上限，樟宜機場也都由一組技術團隊，定下量化規範。
新加坡國立大學土木工程學系副教授李德紘，曾經受過新加坡民航局委託，突襲檢查樟宜機場：「怎麼測驗？舉例來說，你就把一瓶可樂故意撒在地上，看他們能多快反應？」按標準流程，上述發現、示警、清理的流程必須在三分鐘內完成。「樟宜機場每次都能做到。」
提到台灣，他有點無奈，「台灣的常態是，計畫時極其嚴格，執行時開始打折扣，到了管考時就沒人做了。」李德紘在台灣土生土長，十餘年前赴新加坡任教，擔任過首爾仁川機場的顧問。
「其實量化管理（即數字管理）的部分最簡單，最難的還是服務文化的形成，」陳益一再強調，「在整個服務鏈裡，最弱的一環，決定你服務的水平。」服務能量必須執行到最末稍，才能見到實力之所在。
「樟宜剛興建時，幾乎沒有人預見得到樟宜後來會如此成功。」樟宜機場集團執行副總裁陳來德說道，「但到了九○年代，樟宜開始得到許多國際大獎，得到肯定後，你需要的便是思考如何不斷改善自己，維持住這樣的高水平。」
以航廈中的指引告示牌為例，樟宜機場的告示牌上，總是並列著四種語言：英文、中文、馬來文和日文，原因無他，這是新加坡最多的四群訪客。為了減少旅客無謂的時間浪費，樟宜機場必須改進指引系統，平面地圖告示上，會特別標出旅客走到航廈任何一處的時間，降低旅客因錯估時間，延誤班機的可能。
然而桃園機場的告示牌，只見得到繁體中文和英文。但根據觀光局的資料，台灣最大的兩個旅客來源地，卻是日本和中國。一點小細節的馬虎，都可能造成旅客印象上極大的差異。
他們，勝在超額供給
一航廈沒飽和，就著手設計二航廈

樟宜機場成功的第二個原因，在於具備前瞻眼光，能為未來的競爭提早作準備。
早在一九八○年代，樟宜機場就確立了「超額供給」（over provision）的策略，一位美國記者觀察到，「一九八二年，雖然航站還沒有任何飽和跡象，第二航廈的設計就已經開始了；第二航廈於九○年代啟用，雖然看起來還是新的，計畫單位就已經開始思考下一個航廈的設計了。」
提早規畫有個直接好處，減低旅客不便。一座機場若是逼近客運處理量的極限，便容易延誤旅客時間，產生抱怨。
在樟宜機場管理層看來，新航廈的規畫，就算時間無法抓得夠準，也寧可快，不要慢。反觀桃園機場，第一航廈比樟宜早兩年落成，但第二航廈卻比樟宜晚了十年。儘管桃園航空站主任魏勝之為此叫屈，認為是當年的二期航廈圍標案，導致工程延宕停擺，錯失發展良機。但政府各單位此後因「招標公平性」相互掣肘，官員只求無事的心態，卻也是導致桃園機場更新遲滯的要因。
他們，勝在自主財務
把機場變百貨公司，衝高零售業績
最後，樟宜機場能勝出，還在於它很早就面對競爭，不斷更新商業模式。機場這門生意，是標準的壟斷事業，不像航空公司必須在激烈競爭中求生存。一國的主要聯外機場，往往是「躺著賺」的生意，因此，要具有面對競爭的憂患意識，並不簡單。
雖然樟宜機場集團去年才完成公司化，但早在還隸屬於新加坡民航局時，就已經必須自負盈虧了。樟宜機場的發展經費，包括第三航廈的興建、第一、二航廈的更新，完全從過去的保留盈餘中支付。
為與鄰近的吉隆坡、曼谷等國際機場競爭，樟宜機場必須提供夠好的條件吸引航空公司進駐。為此，樟宜設計了許多行銷活動，首要提高機場內商店的零售業績。 理由是，零售業績好，機場便能將店面租金上調，從中獲得的收益，便可以再用來降低飛機落地的規費，吸引更多航空公司進駐，帶來更多旅客，形成良性循環。正是這點策略，讓今天樟宜機場的落地規費，仍能維持在一九九○年代的水準，漲價有限，具強大競爭力。
為了提高零售業績，樟宜機場就像一間真正的百貨公司，不斷嘗試各式促銷活動，將運輸的理性與購物的感性巧妙結合，因此，目前樟宜的收入結構中，非航空收入的比率已經提高至五五％，較桃園機場高出約十個百分點。
舉例而言，為了提高本地民眾購物的意願，樟宜機場便出面吸收出入境大廳多數店家的消費稅，好讓在機場販售的商品，價格競爭力絲毫不遜於市區。
兩種心態決定成敗
台灣自我催眠、星國自我挑剔

兩個機場，也存在著兩種不同的心態。台灣新任民航局長尹承蓬，接受《商業周刊》採訪時強調，桃園機場仍然大有可為，因為「我們的地理位置，是比人家優越的，以台灣為中心畫一個圓，你可以發現到幾個重要城市，我們是最短的。」他隨後補充道：「我們跟新加坡一樣，是占盡地理位置（優勢）的地方。」
而在面積僅台灣的五十分之一，日用品幾乎全靠進口的新加坡，樟宜人的危機感卻比任何人都強，就像陳益，他強調的卻是別人的優越：「新加坡的位置並沒有那麼好，在歐洲飛東亞的航線上，曼谷的位置比我們還要好。我們必須不斷提升服務品質，才能吸引旅客和航空公司。」
樟宜和桃園機場，也許都有先天的優勢，但三十年過去，最終仍是靠後天不斷自我提升的憂患意識，決定誰走上世界第一。

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