麥肯錫紐約分公司董事、亞洲中心大中華區總經理林紹婷
進入麥肯錫的第一個星期，就站上火線加入專案，林紹婷親眼見識到資深顧問帶領團隊與分析專案的方法、觀摩他們如何引導客戶找出問題，她開始深入思索：「這些在書本上完全學不到、MBA也沒有教的工作方式，究竟要如何學起來呢？」
1997年夏天，還在耶魯大學攻讀第二個碩士的林紹婷（Sarena Lin），進入麥肯錫紐約分公司暑期實習。隔年，她正式進入麥肯錫紐約分公司服務。
From：Manager Today經理人電子報
進入麥肯錫第八年、也就是2005年時，林紹婷成為麥肯錫創業80年以來，第一位出生於台灣的台北分公司總經理與紐約分公司董事。
2008年，林紹婷更上一層樓，出任麥肯錫亞洲中心大中華區總經理（McKinsey Asia Center: Greater China），並於同年12月，代表麥肯錫出席「《財星》500大論壇」（Fortune 500 Forum），顯示麥肯錫對於她專業能力的肯定。
《財星》500大論壇在美國華盛頓特區舉行，與會者幾乎皆為全美500大企業CEO，林紹婷在會中發表她對於亞洲的觀察，充分發揮她身為華人與亞洲人的優勢。
在本次以「麥肯錫式工作術」為主題的封面故事中，本刊以電話越洋專訪林紹婷，請她與讀者分享在麥肯錫工作11年的體會與心得。
[麥肯錫工作]
能傳遞想法，才能贏得尊重
問：可否回憶妳當初接受麥肯錫面試時的情景？
答：我記得面試當時，共有5位主考官，分別代表5道關卡，
要能通過每一位主考官的考驗，才能進入下一關。每個主考官都會提出一個問題，要你在45分鐘時間內思考，重點不是最後的答案，而是邏輯思考的過程。每位主考官的問題都不一樣、範圍也很廣泛，舉凡美國保險業、進入中國市場，甚至連類似腦筋急轉彎的問題都有。
問：麥肯錫人通常會對進入公司後負責的第一個專案印象深刻，談談妳的第一個專案？
答：進入麥肯錫的第一個星期，我立即就加入一個專案，擔任顧問助理這項屬於基層的工作，在專案經理和董事級顧問的帶領下，協助某家銀行分析其新產品的規畫與評估。
這次經驗不但讓我親眼見識到資深顧問帶領團隊與分析專案的方法、實際觀摩他們如何與客戶維持關係，更激發我深入思索：「這些在書本上完全學不到、MBA課程也沒有教的工作方式，究竟要如何學起來呢？要怎麼做才能讓自己達到像他們一樣的境界呢？」
由於每個專案都有一定的難度，客戶本身也具有相當的複雜度（例如客戶公司內部政治、執行意願與執行力），所以身為管理顧問，一定要有很強的邏輯思考能力，才能在很短的期間內進行了解，抽絲剝繭抓到重點，找出客戶最大的問題點，進而提出解決問題的具體步驟。
此外，在管理每一個專案時，也牽涉到如何與客戶應對。有時候，客戶會當面分享他們的意見；有些時候則需要更多引導，但無論如何都是要站在客戶的立場，深入了解他們的想法，確保最終提出的建議與方案可以幫助客戶實際解決問題。
麥肯錫有一套扎實的專案管理系統，例如「以假設性思考解決問題的取徑」（hypothesis problem-solving approach），即是在構思解決之道時，預先設定某些最有可能的解答方式，朝自己目標前進，找到求證的事實，再回來修正假設，這應該是專案管理最重要的部分，也可避免大海撈針式的雜亂無章。
問：在麥肯錫工作11年以來，最讓妳難忘的事情是什麼？
答：讓我最難忘的事情，都是導師們（mentor）給我的啟發，他們願意直接告訴我有哪些缺點，讓我有繼續進步的空間。
這些經驗之所以讓我印象深刻，主要是因為大多數能夠進入麥肯錫工作的人，不管在求學、成長或謀職過程都極為平順，個性上也都是求好心切、積極向上的人，鮮少有被批評或指正缺點的機會，因此每當被資深顧問的導師或主管點出自己的缺失或問題時，心裡都會忍不住納悶：「我真的做得不夠好嗎？」
然而，往往在經過自省之後，就不得不承認「自己還有進步的空間」，於是便會有所改正，朝目標繼續前進。簡單說，導師們的指導與批評，是讓自己成長與進步的契機，也對於我在麥肯錫的經歷影響深遠。
我認為麥肯錫最成功的地方，就是人才培育，我們稱為「師徒制」（apprenticeship）或「導師制」（mentorship），而這也是麥肯錫和其他顧問公司在企業文化上最大的不同：麥肯錫是以「因材施教」的方式培養人才，會找到真正關心你的人來引領你。
[口語、書面表達]
能傳遞想法，才能贏得尊重
問：從1998年進入麥肯錫到目前為止，妳覺得學到最多的是什麼事情？
答：一進入麥肯錫，我體會最多的就是「要學會表達自己想法」。麥肯錫並沒有「實質的」產品，如果真要說是麥肯錫的產品，那就是讓客戶了解我們的價值；而要做到這一點的關鍵，則在於向客戶表達、分享我們的看法，並且設法讓他們了解我們的看法。
我是在紐約分公司展開在麥肯錫的生涯，身處於來自不同國家、種族、文化背景的同事當中，我體悟到一個事實：只靠埋頭苦幹是不夠的，一定要懂得表達自己，透過有條不紊的方式，傳遞自己的想法，讓別人了解你究竟是怎麼想的。不過，表達自己的想法並不是凡事據理力爭，而是「唯有當別人了解你的想法之後，自己才能開始獲得別人的尊重。」
我所說的「表達自己」，主要可以區分成兩個層面：首先是「口語表達」，也就是具備將一件事情陳述清楚的能力；其次是「書面表達」，亦即以言簡意賅的方式，將重點傳達給對方。在麥肯錫，這兩件事同樣重要。
比方說，每個麥肯錫人進入公司後都必須學會的第一件事，就是「金字塔原理」（pyramid principle），這種先傳達一件最重要的事（例如先說「結論」），接著再提出各種輔助論點（supporting argument）的溝通方式，在口語表達、書面表達、邏輯思考與分析解決問題方面都很有用。
問：麥肯錫人通常會對進入公司後負責的第一個專案印象深刻，談談妳的第一個專案？
答：進入麥肯錫的第一個星期，我立即就加入一個專案，擔任顧問助理這項屬於基層的工作，在專案經理和董事級顧問的帶領下，協助某家銀行分析其新產品的規畫與評估。
這次經驗不但讓我親眼見識到資深顧問帶領團隊與分析專案的方法、實際觀摩他們如何與客戶維持關係，更激發我深入思索：「這些在書本上完全學不到、MBA課程也沒有教的工作方式，究竟要如何學起來呢？要怎麼做才能讓自己達到像他們一樣的境界呢？」
由於每個專案都有一定的難度，客戶本身也具有相當的複雜度（例如客戶公司內部政治、執行意願與執行力），所以身為管理顧問，一定要有很強的邏輯思考能力，才能在很短的期間內進行了解，抽絲剝繭抓到重點，找出客戶最大的問題點，進而提出解決問題的具體步驟。
此外，在管理每一個專案時，也牽涉到如何與客戶應對。有時候，客戶會當面分享他們的意見；有些時候則需要更多引導，但無論如何都是要站在客戶的立場，深入了解他們的想法，確保最終提出的建議與方案可以幫助客戶實際解決問題。
麥肯錫有一套扎實的專案管理系統，例如「以假設性思考解決問題的取徑」（hypothesis problem-solving approach），即是在構思解決之道時，預先設定某些最有可能的解答方式，朝自己目標前進，找到求證的事實，再回來修正假設，這應該是專案管理最重要的部分，也可避免大海撈針式的雜亂無章。
問：在麥肯錫工作11年以來，最讓妳難忘的事情是什麼？
答：讓我最難忘的事情，都是導師們（mentor）給我的啟發，他們願意直接告訴我有哪些缺點，讓我有繼續進步的空間。
這些經驗之所以讓我印象深刻，主要是因為大多數能夠進入麥肯錫工作的人，不管在求學、成長或謀職過程都極為平順，個性上也都是求好心切、積極向上的人，鮮少有被批評或指正缺點的機會，因此每當被資深顧問的導師或主管點出自己的缺失或問題時，心裡都會忍不住納悶：「我真的做得不夠好嗎？」
然而，往往在經過自省之後，就不得不承認「自己還有進步的空間」，於是便會有所改正，朝目標繼續前進。簡單說，導師們的指導與批評，是讓自己成長與進步的契機，也對於我在麥肯錫的經歷影響深遠。
我認為麥肯錫最成功的地方，就是人才培育，我們稱為「師徒制」（apprenticeship）或「導師制」（mentorship），而這也是麥肯錫和其他顧問公司在企業文化上最大的不同：麥肯錫是以「因材施教」的方式培養人才，會找到真正關心你的人來引領你。
[口語、書面表達]
能傳遞想法，才能贏得尊重
問：從1998年進入麥肯錫到目前為止，妳覺得學到最多的是什麼事情？
答：一進入麥肯錫，我體會最多的就是「要學會表達自己想法」。麥肯錫並沒有「實質的」產品，如果真要說是麥肯錫的產品，那就是讓客戶了解我們的價值；而要做到這一點的關鍵，則在於向客戶表達、分享我們的看法，並且設法讓他們了解我們的看法。
我是在紐約分公司展開在麥肯錫的生涯，身處於來自不同國家、種族、文化背景的同事當中，我體悟到一個事實：只靠埋頭苦幹是不夠的，一定要懂得表達自己，透過有條不紊的方式，傳遞自己的想法，讓別人了解你究竟是怎麼想的。不過，表達自己的想法並不是凡事據理力爭，而是「唯有當別人了解你的想法之後，自己才能開始獲得別人的尊重。」
我所說的「表達自己」，主要可以區分成兩個層面：首先是「口語表達」，也就是具備將一件事情陳述清楚的能力；其次是「書面表達」，亦即以言簡意賅的方式，將重點傳達給對方。在麥肯錫，這兩件事同樣重要。
比方說，每個麥肯錫人進入公司後都必須學會的第一件事，就是「金字塔原理」（pyramid principle），這種先傳達一件最重要的事（例如先說「結論」），接著再提出各種輔助論點（supporting argument）的溝通方式，在口語表達、書面表達、邏輯思考與分析解決問題方面都很有用。
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