搶救桃園機場 先學新加坡

撰文者:陳泳翰╱商業週刊

30年前同時起跑,如今天差地別。
搶救桃園機場 先學新加坡

桃園和樟宜機場一前一後落成,如今桃園機場淪為民怨焦點,樟宜機場卻已做到世界第一,還能輸出經驗,為全球近20座國際機場提供管理、諮詢顧問服務。

三十年,可以讓一座機場從全國的驕傲淪為民怨之所聚,也可以讓一座機場走到世界第一,輸出管理知識幫國家賺取外匯。

兩座三十年老機場
樟宜長年優等生、桃園評鑑直直落

一九七九年,十大建設之一的桃園國際機場風光開幕(編按:原名中正國際機場)。鄰近的新加坡,剛在樟宜地區完成填海造陸,專程派員前來台灣考察,汲取經驗,兩年後,新加坡樟宜機場落成啟用。桃園、樟宜兩個機場,兩條截然不同的路,於焉展開。

成立至今,樟宜機場大小獎項已超過三百四十座。今年,國際機場權威評鑑機構Skytrax,針對全球機場的滿意度評價最新結果出爐,樟宜機場再度奪下全球第一名,這是樟宜第三度奪冠。而在另一份國際機場協會(ACI)的調查中,今年樟宜機場也拿下全球第二;反觀桃園機場,卻從二○○七年的十四名,一路跌落至二十七名。

他們,輸出管理經驗
提供全球近二十座機場顧問服務

在市中心的咖啡廳,新加坡民航學院前院長陳益,拿出他的新名片,「你注意看,這裡的Airport後面多了一個s,」他緩緩念出他的新職稱,樟宜機場管理投資公司(Changi Airports International)顧問──這是一家隸屬於樟宜機場集團(Changi Airport Group)的子公司,任務是將「樟宜經驗」複製到全世界去,讓「樟宜機場」變成多了「s」的複數。

由於樟宜機場表現優異,新加坡民航局疲於應付來自國際的「請益」需求,索性在二○○○年前後成立一個獨立部門,專司提供各國機場顧問服務,這個部門,也就是樟宜機場管理投資公司的前身。

二○○八年底,樟宜機場管理投資公司贏得了沙烏地阿拉伯法赫德國王機場(King Fahd International Airport)星幣六千五百萬元(約合新台幣十五億元)的合同,由樟宜機場管理投資公司派出六名員工,協助管理法赫德國王機場六年。今年,這家公司再進一步,投資一億星幣,入股義大利機場公司格明納(Gemina)。格明納管理羅馬的兩大機場,去年的旅客加總流量比樟宜機場還大。

他們,勝在數字管理
二十秒內要問候、起立、微笑和道謝

樟宜機場管理投資公司,只是一百人左右的小公司,但協助經營的機場近二十座,能做到如此,來自母公司樟宜機場集團近三十年經驗的累積。

今天的機場,不再只是單純送往迎來的交通站,它已逐漸強調商場、會議中心等周邊功能,成為消費重鎮。機場服務品質,直接展現一國的服務軟實力。樟宜機場有二百三十家零售店、一百一十家餐飲店、二萬八千名員工要管理,能獲得全球評鑑一致青睞,絕非易事。

將管理數字化,並確實執行,是成功的首要因素。以最簡單的行李輸送為例,過去國際習慣的標準,是二十分鐘內將第一件行李從飛機上運到行李轉盤,最後一件行李則為三十五分鐘內。但樟宜機場將兩者壓縮到十二及二十九分鐘。更難能可貴的是,這還是在巨無霸客機空中巴士A380已經停靠樟宜機場的前提之下達到的。一架A380客機,座位數比起標準三艙的波音747-400型客機,還增加了約莫三○%,卸貨量更龐大。

樟宜機場也用數字管理地勤、清潔公司,它規定旅客來到旅客服務中心前,執勤人員必須在二十秒內完成GSST的基本動作,問候(Greet)、起立(Stand)、微笑(Smile),必要時表達感謝(Thanks);就連廁所中潮濕區域的容忍上限,樟宜機場也都由一組技術團隊,定下量化規範

新加坡國立大學土木工程學系副教授李德紘,曾經受過新加坡民航局委託,突襲檢查樟宜機場:「怎麼測驗?舉例來說,你就把一瓶可樂故意撒在地上,看他們能多快反應?」按標準流程,上述發現、示警、清理的流程必須在三分鐘內完成。「樟宜機場每次都能做到。」

提到台灣,他有點無奈,「台灣的常態是,計畫時極其嚴格,執行時開始打折扣,到了管考時就沒人做了。」李德紘在台灣土生土長,十餘年前赴新加坡任教,擔任過首爾仁川機場的顧問。

「其實量化管理(即數字管理)的部分最簡單,最難的還是服務文化的形成,」陳益一再強調,「在整個服務鏈裡,最弱的一環,決定你服務的水平。」服務能量必須執行到最末稍,才能見到實力之所在。

「樟宜剛興建時,幾乎沒有人預見得到樟宜後來會如此成功。」樟宜機場集團執行副總裁陳來德說道,「但到了九○年代,樟宜開始得到許多國際大獎,得到肯定後,你需要的便是思考如何不斷改善自己,維持住這樣的高水平。」

以航廈中的指引告示牌為例,樟宜機場的告示牌上,總是並列著四種語言:英文、中文、馬來文和日文,原因無他,這是新加坡最多的四群訪客。為了減少旅客無謂的時間浪費,樟宜機場必須改進指引系統,平面地圖告示上,會特別標出旅客走到航廈任何一處的時間,降低旅客因錯估時間,延誤班機的可能。

然而桃園機場的告示牌,只見得到繁體中文和英文。但根據觀光局的資料,台灣最大的兩個旅客來源地,卻是日本和中國。一點小細節的馬虎,都可能造成旅客印象上極大的差異。

他們,勝在超額供給
一航廈沒飽和,就著手設計二航廈

樟宜機場成功的第二個原因,在於具備前瞻眼光,能為未來的競爭提早作準備。

早在一九八○年代,樟宜機場就確立了「超額供給」(over provision)的策略,一位美國記者觀察到,「一九八二年,雖然航站還沒有任何飽和跡象,第二航廈的設計就已經開始了;第二航廈於九○年代啟用,雖然看起來還是新的,計畫單位就已經開始思考下一個航廈的設計了。」

提早規畫有個直接好處,減低旅客不便。一座機場若是逼近客運處理量的極限,便容易延誤旅客時間,產生抱怨。

在樟宜機場管理層看來,新航廈的規畫,就算時間無法抓得夠準,也寧可快,不要慢。反觀桃園機場,第一航廈比樟宜早兩年落成,但第二航廈卻比樟宜晚了十年。儘管桃園航空站主任魏勝之為此叫屈,認為是當年的二期航廈圍標案,導致工程延宕停擺,錯失發展良機。但政府各單位此後因「招標公平性」相互掣肘,官員只求無事的心態,卻也是導致桃園機場更新遲滯的要因。

他們,勝在自主財務
把機場變百貨公司,衝高零售業績

最後,樟宜機場能勝出,還在於它很早就面對競爭,不斷更新商業模式。機場這門生意,是標準的壟斷事業,不像航空公司必須在激烈競爭中求生存。一國的主要聯外機場,往往是「躺著賺」的生意,因此,要具有面對競爭的憂患意識,並不簡單。

雖然樟宜機場集團去年才完成公司化,但早在還隸屬於新加坡民航局時,就已經必須自負盈虧了。樟宜機場的發展經費,包括第三航廈的興建、第一、二航廈的更新,完全從過去的保留盈餘中支付

為與鄰近的吉隆坡、曼谷等國際機場競爭,樟宜機場必須提供夠好的條件吸引航空公司進駐。為此,樟宜設計了許多行銷活動,首要提高機場內商店的零售業績。 理由是,零售業績好,機場便能將店面租金上調,從中獲得的收益,便可以再用來降低飛機落地的規費,吸引更多航空公司進駐,帶來更多旅客,形成良性循環。正是這點策略,讓今天樟宜機場的落地規費,仍能維持在一九九○年代的水準,漲價有限,具強大競爭力。

為了提高零售業績,樟宜機場就像一間真正的百貨公司,不斷嘗試各式促銷活動,將運輸的理性與購物的感性巧妙結合,因此,目前樟宜的收入結構中,非航空收入的比率已經提高至五五%,較桃園機場高出約十個百分點

舉例而言,為了提高本地民眾購物的意願,樟宜機場便出面吸收出入境大廳多數店家的消費稅,好讓在機場販售的商品,價格競爭力絲毫不遜於市區。

兩種心態決定成敗
台灣自我催眠、星國自我挑剔

兩個機場,也存在著兩種不同的心態。台灣新任民航局長尹承蓬,接受《商業周刊》採訪時強調,桃園機場仍然大有可為,因為「我們的地理位置,是比人家優越的,以台灣為中心畫一個圓,你可以發現到幾個重要城市,我們是最短的。」他隨後補充道:「我們跟新加坡一樣,是占盡地理位置(優勢)的地方。」

而在面積僅台灣的五十分之一,日用品幾乎全靠進口的新加坡,樟宜人的危機感卻比任何人都強,就像陳益,他強調的卻是別人的優越:「新加坡的位置並沒有那麼好,在歐洲飛東亞的航線上,曼谷的位置比我們還要好。我們必須不斷提升服務品質,才能吸引旅客和航空公司。」

樟宜和桃園機場,也許都有先天的優勢,但三十年過去,最終仍是靠後天不斷自我提升的憂患意識,決定誰走上世界第一。

樟宜機場 桃園機場
成立 1981年 1979年
營收 星幣13億元(約合新台幣306億元) 新台幣118億元
旅客流量 3,700萬人次 2,200萬人次
飛機起降數 24萬架次 14萬架次
機場評鑑 Skytrax全球機場滿意度評鑑全球第1名、ACI評鑑全球第2名 ACI評鑑全球第27名
註:樟宜營收為’08-’09年財報數據,含實里達機場在內的集團合併營收
資料來源:樟宜機場、民航局年報、維基百科

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