我們相信，巨額獎賞對工作表現的負面影響必然有其限度─畢竟，我們實在很難想像，巨額獎金在所有的情況下都會降低工作表現。而且，我們很自然會認為，限制因素〔亦即心理學家所稱的「調節變數」（Moderator）〕將取決於完成一件工作所需的腦力程度。也就是說，一項工作所需的認知能力愈多，巨額獎賞產生反作用力的可能性也愈大。我們也認為，在不需認知能力的機械性工作中，高額獎賞較能激發好的工作表現。比方說，如果我付你錢，請你在24小時內盡量做跳躍動作，結果會是如何？難道你不會盡可能地跳嗎？而且，我付給你愈多錢，你可能就會跳得愈賣力。如果我付的獎金非常高，難道你會在還有餘力的情況下，選擇停止或減少跳躍的次數？恐怕不會吧！對於簡單且非常機械性的工作，我們很難想像巨額獎賞會產生任何反作用力。
《經理人月刊》《數位時代》總編輯長 林文玲專欄 文章來源《經理人月刊》2月號
Dear Wennie,
簡直不敢相信，我竟然不是公司年度最優秀主管獎！這個部門如果沒有我，每一件事情都自己跳下去，一個人做好幾個人的事，早就垮了。真被這樣的激勵制度給反激勵了。
～Connie
作者：王友倫 新局企管網執行長
你有沒有發現，公司裡有好多員工，上班的時候，都在用MSN聊天，根本沒專心在工作？還有很多員工經常瀏覽一些跟工作不相干的網站，甚至於上購物網站，購買家庭的日用品。當企業付錢給員工，結果員工到公司來，只是上網聊天、瀏覽一些網站，做一些和工作不相干的事，就可以領薪水，相對而言，似乎是不公平的！
EMBA雜誌編輯部/文
很多主管把績效評估當成一年一度討論員工表現的機會。其實，這是一個很大的誤解。
如果員工在年終時，才知道主管並不滿意他半年前的表現，或某個專案結束很久後，主管才表示肯定，這就白白損失了幫助員工改善績效的好機會。
整理‧撰文/陳芳毓編輯/劉揚銘
文章來源《經理人月刊》10月號
Step1：設定績效目標
制訂目標要符合公司策略，並遵循「SMART」原則：要明確、可衡量、有共識、可行、及有時間限制。
要使員工在無人監督的情況下也有好表現，就必須充分讓他們明白執行任務的理由，否則可能會因為「不知為何而戰」，導致績效不佳。
主管指派任務前，要先確保員工具備足夠的能力、知道該如何進行；甚至要指導員工，或給予足夠的教育訓練或練習機會。
主管應該讓員工充分表達意見，才能及早解決歧異，在開始工作前達成共識。工作重點改變時，也要第一時間知會員工。
幾個禮拜前，中央大學人力資源管理研究所副教授林文政在某製造大廠的主管訓練中，講授了一系列團隊人格分析課程。課程結束後，一位廠長告訴林文政，這堂課，為他的團隊留住一位關鍵人才。
這名員工原本計畫離職，工作情緒低落。廠長決定姑且一試，與員工懇談。他從人格特質切入，分析對方可能遭遇的工作瓶頸及離職原因。40分鐘後，員工奇蹟似地改變心意，不離職了。
EMBA雜誌編輯部／文
又到了年度績效評估的時候。儘管大多數經理人都知道，績效評估是績效管理中不可或缺的一部分，但大多數人卻視績效評論是傷腦筋、傷感情的苦差事，能拖就拖。公司雜誌（Inc.）曾訪談許多人力資源顧問，對如何做好績效評估工作，提出了一些建議與訣竅。其中的一些建議可能趕不及在今年底進行，但可以作為未來的改善參考。
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