喻銘鐸要讓揚智「聯發科化」！
文/陳碧珠
去年中，聯發科宣佈入主揚智，之後扮演重整關鍵角色的，就是聯發科的財務長喻銘鐸，他不但讓揚智的成本大幅度地降低，股價更是漲了一倍，不僅如此，喻銘鐸還要讓揚智整個「聯發科化」，到底他是怎麼做的，對企業重整又有什麼啟示呢？
「回想去年剛進駐揚智時，每天要到銀行跑三點半，如今總算調整過來，當初設定的各項財務指標也都一一達成。」第一次參與企業重整案的聯發科財務長喻銘鐸，談到去年被派至揚智進行重整的任務時，有鬆了一口氣的感覺。
| 喻銘鐸 小檔案 |
| 出生：1962年 現職：聯發科財務長 學歷：美國華頓商學院MBA、政大公共行政研究所、中興大學公共行政系 經歷：台積電財務部（負責購併案）、 美商雷曼兄弟公司、 國民黨財委會主委徐立德特助 婚姻：已婚，育有2子1女 |
From：今週刊
去年六月，聯發科宣佈入主揚智，以每股一八．九元、約五億元的現金，取得宏碁手中近一九％的股權，後來更進一步加碼至三成以上持股，全面掌控揚智經營權。
當時，與聯發科一起爭奪揚智的是華碩電腦，但是，聯發科在IC設計業的傑出成就，最後仍贏得宏碁董事長施振榮的心，決定將揚智託付給蔡明介。
這項購併案之所以引起矚目，不僅因為被購併的公司屬於宏碁集團，最重要的是，買方是IC設計業龍頭，也是台股前股王聯發科。
聯發科發動這場購併戰爭，開啟了國內IC設計業大者恆大、強者併弱者的演化趨勢，也改寫過去以聯電為首「晶圓廠養IC設計公司」的富爸爸歷史，聯發科成為「大IC設計公司培植小IC設計公司」的新富爸爸。
對於蔡明介來說，這麼重要的歷史任務，當然要審慎進行，一年多來，揚智果然不負所望，不僅已轉虧為盈，股價甚至還大漲一倍。協助蔡明介完成這項不可能任務的人，就是蔡明介手上的財務大將、五十一年次的喻銘鐸。
裁員及縮減辦公大樓
一年省下六億元
剛接手揚智時，蔡明介給喻銘鐸的任務很清楚——以控制成本及改善財務體質為第一要務。當時擔任揚智監察人的喻銘鐸，實際檢視揚智每位員工的花費，發現揚智的開銷太大，於是開始進行裁員及辦公大樓面積縮減，至今年第一季為止，揚智員工人數已從去年同期的四八八人，大幅減少為二二一人，其中包括有五十餘位轉任至聯發科，辦公大樓也從原來使用面積的六層變成兩層，其餘全部租出去。
由於員工及開銷都減少，反映在財報上也非常明顯，自今年一月起，管理銷售費用就從一．一億元大幅減少到六千多萬元，降幅高達四五％。光從降低成本來看，一年就可以省下近六億元，也就是說，等於幫揚智一股多賺了近三元左右。
其次，聯發科產品策略向來聚焦，不過度轉投資，喻銘鐸也以這個原則嚴格檢視揚智，因此，清理不必要的業外投資成為改革揚智的第二步。
由於先前揚智曾陸續將無線區域網路（WLAN）、PC（個人電腦）晶片組產品線，獨立分割為智通電子及宇力電子，去年三月PC相關光儲存晶片事業獨立創設「智洋電子」，而這些轉投資都隨著聯發科的進駐開始重整，包括智洋由聯發科合併吸收，智通因為產品與揚智未來走向不符，公司已經裁撤，宇力的部分也因不屬揚智多媒體事業的發展範圍，聯發科近一年也積極協助釋股，目前，揚智持有宇力股份，已從最初六成降到三七．三
％。
第三，基於穩健原則，喻銘鐸反應當時的市場實際情況，於去年第四季大力將過時無法售出的產品，提列了六．一六億元的備抵存貨跌價損失，此一做法雖讓揚智去年每股大虧七．六四元，但揚智第一季又將一．二七億元的存貨跌價損失回衝，結果本業雖未獲利，稅後卻能順利轉虧為盈，每股稅後純益達○．四四元。
儘管這項做法引來市場上不少議論，但聯發科財務長喻銘鐸強調，「去年第四季光碟播放機（DVD-Player）晶片因存貨過多，市況很不理想，我們與實際業務人員討論的結果，選擇在當時以保守方式進行提列存貨損失，這是聯發科的風格，與財務操作無關。」
吸收聯發科的財務模式
讓揚智整個聯發科化
喻銘鐸回想當初看到揚智的報表時，很驚訝揚智的高負債比率，原因是揚智九十一年發行一筆九億元有擔保可轉債，加上後續又有幾筆短債借款，因此，當時揚智負債比率為五七．八％，較聯發科同期的二四％、凌陽二五％都要高出一倍以上。
經過喻銘鐸的整頓後，到了今年第一季底，負債金額已從三三．五億元降低到一八．七億元，降幅達四四％，不過，由於資產也因大舉打掉存貨而降低，因此負債比率僅小幅減少至五三．九％。
另外，由於揚智前財務長錢培倫離職，喻銘鐸去年十一月找來在外商銀行認識許久的朋友王美文，邀請她從金融圈轉到產業界，擔任揚智新財務長，喻銘鐸說：「May（王美文）在美國銀行擔任資深副總裁多年，擁有豐富的國際金融經驗，她上任後，無形中也等於分擔我在揚智的財務工作。」而且，王美文沒有在企業待過，反而可更容易直接吸收聯發科的財務模式，讓揚智整個「聯發科化」。
成功止住失血
內部士氣逐漸恢復
透過這些改變，揚智總算暫時止住失血，不過，這些短期做法仍只是讓揚智先能自給自足，蔡明介認為，聯發科與揚智畢竟是兩家獨立的公司，要各自對股東交代，因此，揚智必須先獨立，以適合自己產品的方向發展出自己一條路，但在獨立的過程，聯發科可以給予研發資源協助，至於中長期而言，才會考慮該如何、或者會不會與揚智進行資源整合的問題。
喻銘鐸謙虛地表示，改革揚智並沒有甚麼祕訣，因為，他遇到的是一位正直的老闆，不會在轉投資事業亂動手腳，也因為聯發科本身就是運作相當成功的公司，因此整頓揚智的祕訣無他，「就是複製聯發科模式而已。」
隨著揚智財務改善，喻銘鐸從最初每天跑三點半，到如今已可以正常運作，第一階段目標已經達成。不過，喻銘鐸強調，目標達成不代表揚智就已經最好了，只不過經過財務調整後，內部士氣比以往恢復不少，有穩健的財務作後盾，研發與業務等前線人員才有全力衝刺的憑藉。
過去，聯發科並非沒有IC設計相關轉投資，例如以發展影像感測元件（CIS）為主的原相科技，以及透過翔發轉投資的曜鵬科技，主要以研發照相式手機後段DSP（數位訊號處理器）晶片為主，但是，揚智卻是聯發科第一家購併而來的企業，如果能夠改造成功，對於聯發科擴大
IC設計版圖將具有重大意義，這也是為什麼喻銘鐸要身負重任，而且只許揚智成功、不能失敗的主因。
龔照勝、徐立德都是他的貴人
民國51年次的喻銘鐸，擁有一個比同輩幸運很多的人生。在他的工作生涯中，前後遇到四位大老闆，而且每一位都成為他能夠更上一層樓的貴人。
從政治大學公共行政研究所畢業的喻銘鐸，畢業後就在時任國民黨財委會主委的徐立德身邊做事，在那裡不僅參與了國家的權力核心，見識了國民黨龐大的黨產，接觸的也都是國內外的知名企業家。
之後他到美國取得華頓商學院MBA（企管碩士）學位，逐步轉入金融圈，並進入知名的外資券商雷曼兄弟服務，當時在雷曼兄弟的頂頭上司不是別人，正是現任金管會主委龔照勝。「藍綠」通吃的兩大老闆，讓喻銘鐸往後的人脈發展更寬廣。
之後，幸運之神又來敲他的門。當時擔任台積電財務長、同時也是華頓校友的張孝威，力邀他到台積電財務部負責購併業務，喻銘鐸也因此參與了台積電與德碁、世大積體電路等重要購併案件，以及台積電美國存託憑證（ADR）上市案，見證了國內第一大企業台積電在國內外各種擴充與財務運作。
四年前，喻銘鐸被獵人頭公司相中，受到蔡明介賞識，前往聯發科擔任財務長，如今他不僅是聯發科的財務長兼發言人，也身兼揚智轉投資宇力電子的董事長，以及聯發科多家轉投資公司的董事。
年紀不過43歲的喻銘鐸，從政治、金融轉入科技業，所遇到各領域的大老闆，都是同輩難得的經歷，最後他選擇了聯發科。
喻銘鐸自認為在聯發科學習到的東西更多更廣，過去，他可能只負責某個專案，但到聯發科後，除了掌理財務會計，也要負責投資人關係（IR），去年跨入揚智的調整計畫，替揚智改善財務結構，包括辦理私募、銀行聯貸，這些事情，都是別家公司不可能經歷的狀況。
顯然地，幸運之神一直在眷顧著他。
