｛突破性的成果｝＝｛把策略說清楚、講明白｝＋｛有效的管理｝。平衡計分卡正是結合「把策略說清楚」和「有效衡量」兩大功能，讓組織徹底執行既定策略的管理工具。
每個主管都知道，想確保交代下去的事情會被完成，要抓住兩個重點：
- 把目標和方法說清楚
- 用有效的指標控管。
管理公司其實也一樣。執行長若能把公司的願景、策略說清楚，而且有具體的指標管控流程，就不怕策略無法落實。這就是平衡計分卡（Balanced Scorecard）的基本概念。
平衡計分卡的提出者羅伯‧柯普朗（Robert S. Kaplan）與大衛‧諾頓（David P. Norton）在《策略地圖》（Strategy Maps）中，用以下公式來說明這項管理工具的意涵：
｛突破性的成果｝＝｛把策略說清楚、講明白｝＋｛有效的管理｝
「只要是說不清楚、講不明白的，就一定無法衡量；如果你不能衡量，就無法管理，」兩位作者在書中為這個公式下了註解。而平衡計分卡的兩大部分——「策略地圖」（Strategy Map）和「關鍵績效指標」（KPI，Key Performance Indicator），就分別擔任「把策略說清楚」和「衡量指標」的工作，讓組織能徹底、有效地執行既定策略。
打破績效評量「獨尊財務」的失衡
平衡計分卡所代表的管理思維，和兩位提出者的背景有關。柯普朗是麻省理工電機碩士、康乃爾大學作業研究（Operations Research）博士。在卡內基美隆大學執教時，研究方向為作業基礎成本管理、績效管理與企業策略執行；1984年起，在哈佛商學院擔任教授。
諾頓是電機學士、作業研究與企管雙碩士，在哈佛商學院獲得企管博士學位，並擔任管理顧問，他是Nolan, Norton & Company的共同創辦人。該公司後來被KPMG（在台灣為安侯企業管理）合併，成為Nolan Norton Institute。在與柯普朗合力推出平衡計分卡之後，諾頓出任平衡計分卡團隊（Balanced Scorecard Collaborative）總裁。
1990年，諾頓主持的Nolan Norton Institute贊助了一項名為「未來的組織績效衡量方法」的研究計畫，柯普朗也參與其中。這個計畫的信念是，傳統上以財務會計為主的績效衡量已經過時了，過分追求財務績效，將有礙於企業創造未來經濟價值的能力。
研究計畫中，一家名為模擬設備公司（Analog Devices）的個案，抓住了柯普朗和諾頓的目光。模擬設備公司發明了它們稱為「公司計分卡」（Corporate Scorecard）的績效衡量工具，除了傳統的財務績效外，還包括交貨時間、製程品質、新產品開發效能等面向的指標。
柯普朗與諾頓以模擬設備的公司計分卡為基礎，經過研究小組反覆討論、改進之後，平衡計分卡誕生了。之所以稱為「平衡」，是因為這個全新的績效衡量制度涵蓋了「財務與非財務指標」「短期與長期指標」「企業內部與外部指標」以及「領先與落後指標」，打破以往罷黜百家，獨尊財務的局面。
柯普朗與諾頓認為，財務數字往往是績效的落後指標，公司若沒有士氣良好、技能純熟的員工、高效的流程，便很難有滿意的顧客，創造良好的財務業績。兩人秉持作業研究的精神，逐步追索績效的根源，因而創造了同時考慮財務、顧客、內部流程與員工學習成長這4個面向的平衡計分卡制度。
不過，直到1992年，兩人於《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）中推出〈平衡計分卡：驅動績效的量度〉這篇論文時，它還是一個績效衡量的制度，尚未跨進策略管理的領域（停留在前述公式的最後一項：有效的衡量）。
解決徒有策略、無法落實的鴻溝
管理學有句名言： 「你衡量什麼，就得到什麼。」換個角度來說，若要創造完美的衡量制度，得先問你想追求什麼結果。
柯普朗與諾頓已經發現，財務成果是一種落後指標，企業還必須有效管理「確保產生財務成果」的領先指標──他們稱為「績效驅動因素」（performance drivers），例如顧客滿意、高效的流程、專業的員工等。而為了找出驅動企業績效的因子，唯有先釐清企業最終要追求什麼目標、又要用什麼方法達成（亦即公式的第一項：把策略說清楚、講明白）。
從這個時間點起，平衡計分卡便從一項績效管理制度，正式跨進了策略管理的領域。柯普朗與諾頓發現，許多企業之所以無法達成目標，問題在於空有策略，卻無法落實。《策略核心組織》（The Strategy-Focused Organization）提到，只有不到10%的企業策略被成功地執行。柯普朗與諾頓研究「策略」與「執行」之間的阻礙，歸納出4個原因：
- 組織未能以淺白、可付諸行動的語言，來解釋它的策略：根據調查，有59%的資深主管了解應如何實踐策略，但只有7%的第一線員工了解。
- 公司未能將策略的長期需求，轉變為部門、團隊和個人的目標：只有不到10%的員工，獎酬和長期策略連結。
- 資源分配並未結合策略：大部分公司的預算編列和策略管理都是兩套流程。
- 缺乏對策略實施狀況的回饋：45%的公司完全不檢討策略。
2000年，柯普朗與諾頓推出平衡計分卡系列的第二本著作《策略核心組織》，說明如何以平衡計分卡為基礎，克服策略執行力低落的困難。首先，組織必須先以一套完整的因果關係，將策略詮釋清楚，並結合有效的管控指標，將組織策略層層展開為部門、甚至於個人目標，最後還必須結合預算與回饋機制，成為一套完整的策略管理體系。
回顧平衡計分卡的源流，我們發現，這是兩位管理學者，對企業績效層層追尋所得出的方法論。或許不是每個公司都有意願、有能力推動平衡計分卡這項管理制度，但是它亟欲將策略徹底落實的精神與方法，足以讓每位經理人做為借鏡。
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