文/約翰‧慕林斯 & 藍迪‧高米沙John Mullins & Randy Komisar
許多企業都是先以一種事業計畫（A計畫）起步，結果卻靠著完全不同的做法獲得成功（運用了B計畫或C計畫）。有鑑於此，不要等到已經瀕臨破產才想到要擬定B計畫，要縮短摸索的過程。事實上，早在下筆撰寫事業計畫之前，就應該先針對預設商業模式中的5項關鍵要素進行壓力測試，把這些要素規畫妥當。這樣才有辦法寫出真正可行的事業計畫（接近B計畫的計畫），而不是看起來很有發展潛力、卻沒有任何事實根據的計畫（即A計畫）。

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開創全新訂位模式
在經濟蕭條之際，餐廳訂位網站OpenTable，卻率先成為今年第一家踏上美國納斯達克的科技公司，如今市值已高達6.2億美元。藉由向餐廳銷售訂位軟體與收取訂位佣金的方式，OpenTable證明即使不依賴廣告，也能有亮眼表現。
From：數位時代電子報

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文：黃紹麟／數位之牆
我們平日接觸到的創業者與科技行業裡的菁英相當多，因此也常常需要解釋什麼是天使投資。這種情況，主要是因為主流媒體與社會大眾對天使投資以及被投資的早期階段企業並不關注。
一般人很容易從媒體上看到，大型創投動輒投資兩三百萬甚至上千萬美金，很容易成為亮點。相對來說天使投資的額度小，被投資的企業能不能存活還是未知數，自然關心的人少。

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對市場既有的成功企業而言，努力工作、培養智慧、積極投資、傾聽客戶、把事情做得更好……這些過去擅長的經營原則，是解決延續性科技的最好方式，但在面對破壞性創新時，卻毫無效用。
回到8年前2月的那個午後，家庭工廠起家的美利達，徘徊在品牌與代工抉擇的十字路口，卻大膽地決定從台灣彰化大村走向國際。此後，台灣少了一家默默無名的代工廠；世界卻多了一個熠熠發亮的自行車品牌。在《創新的兩難》（The Innovator's Dilemma）前言中，克雷頓‧克里斯汀生（Clayton Christensen）開宗明義便表示他研究創新的目的，是為了解答一個存在已久的疑惑──為何許多表現優異的公司，在遭遇新市場、新科技的衝擊時，往往失去原有的領導地位？
From：Manager Today經理人

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作者：陳其華 顧問
「我們的商品營收，預計剛開始每個月會有1000萬收入，而每個月的開銷大概是45萬。」年輕的創業者在台上努力的簡報著，台下的評審面面相覷，大概都跟我的想法一樣吧:「這樣的資本額跟小團隊?....」，又是一個不食人間煙火的創業者。
創業的迷人之處在於能改變某些東西，能實現某些想法。但是卻也是到處困難且處處危險。經常擔任創業輔導與顧問角色，一些很基本的觀念與邏輯，創業者往往都沒掌握到。沒創業還好，一旦硬要這樣就創業，擺明就是要賭八字誰重了。
From：Easy企管報

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日本 7-ELEVEn 創辦人鈴木敏文在《巷口的商學院》一書中指出，上門買東西的顧客大致可分為兩種：一種是在購物前已決定好商品種類、品牌、數量「目的購買型」消費者；另一種則是沒有特定購買目標，單純看到什麼商品引起興趣，不自覺就伸手拿的「衝動購買型」消費者。
貨品種類較少的便利商店，可說是「現代化的巷口雜貨店」，因此顧客以「目的購買型」居多，但鈴木敏文從實際店頭訪查中發現，即使是目的購買型顧客，也很容易在視覺刺激下而多買其他商品，甚至改變原本想買的商品。
From：Manager Today經理人電子報

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