【文／劉俞青】
「富過三代」是許多人的夢想，但根據統計，只有15％的企業能夠成功交棒給第二代，還能夠繼續順利傳承到第三代的企業，不到2％，其中還能維持高獲利能力的，恐怕寥寥無幾。
家族企業成功的傳承之道，是企管學書上學不到的道理，它需要深刻的人生智慧，和深厚的企業經營經驗累積，《今周刊》為你揭開「富過三代」的傳承之祕，不論規模大小，台灣共有120萬家企業，這將是120萬位企業主最重要的一堂課！
南投國姓鄉的深山裡，有一片多年來都不對外開放的茶園，叫「賽峰家樂茶園」；這裡種出來的茶葉品質好，後代子孫們因此開了「賽峰家樂茶行」，代代都以種茶、賣茶為生，至今超過一百五十年歷史，靠著茶葉至少生活無虞。
光榮與傳承家族企業的競爭力源頭
一家代代相傳的老茶店，能夠綿延超過百年的祕訣是什麼？
當年的老茶農還在世時，曾經告誡子孫，他說：「我一定要種出自己敢喝、而且愛喝的茶，才能拿出來賣，因為每一片好茶葉，都代表家族的光榮。」
無獨有偶，台灣企業管理學的巨擘、政治大學教授司徒達賢也說過類似的話，他說家族企業如果能把「家族的光榮與傳承」作為一切經營決策的前提，永續經營的能力，就會大幅超越「經營權與所有權分離」的現代企業組織。學術殿堂裡深奧的企業管理學問，在南投鄉下最純樸的茶農身上，完全得到證實。
但是，老茶農家族可以做到的，許多頂著高學歷、高知識分子的所謂大企業家、大資本家，卻未必可以。
近來只要打開報紙，台灣許多老牌家族企業，一場又一場的家變（或者說家醜），被迫赤裸裸地搬上台面。
曾伴隨許多台灣人成長的黑松企業，十幾名堂兄弟間為了公司的土地資產及所有權，爭執不休，甚至對簿公堂。而老字號的家電大廠大同公司，兩房之間為了經營權你爭我奪，甚至在報上刊登全版廣告，完全不在意外人的眼光。
這些公司的共同特色都是握有利基產品的市場或極具價值的資產，這些原本是屬於家族最光榮的商譽資產，如今卻成了爭執的癥結。
根據一項非政府調查的數據統計，家族企業占台灣資本市場至少六成，如果加計許多非公開發行的中小企業，這個比率還會更高。換句話說，全台灣總共有近一百二十萬家的企業中，其中至少有七十萬家的企業主，都要面臨企業管理的最後一堂、也是決定企業下一回合勝負最重要的一堂課：
誰來接班？
這個問題應被分成兩個層面來解釋，一是如何選出一位最好的接班人，以及如何讓接班過程平順，讓其他家族成員服氣之餘，願意共同支持第二代接班人，同時還能兼顧企業的成長，自然是最高難度的問題。
傳賢還是傳親大老闆最終須面對的決定
企業接班的嚴肅議題，在家族企業盛行的台灣市場中，複雜度更高，因為涉及了家族成員間複雜的感情因素在其中。《哈佛商業評論》甚至把這堂課視為「領導強人的最後一堂必修課」，因為絕大多數的家族企業的創辦人，多半扮演家族中「領導強人」的角色。
這個情形在台灣尤其特殊。台灣市場真正商有化的時間還很短，如果以工業產值占ＧＤＰ（國內生產毛額）比重快速攀高的一九六○年代開始計算，至今不過四十多年的時間。
四十年，剛好是一位二、三十歲自行創業的企業主，到了要交棒的時候，也因此，台灣許多第一代企業，如今，都共同走到了關鍵的十字路口，這個路口，要決定下一回合的勝負。
向左走？向右走？事實上，家族企業接班的問題，遠比向左向右還要複雜許多。
為了這個所有企業主都應該學習、卻苦無標準答案的重要課題，《今周刊》特別召開一場社內研討會，邀請多位閱歷豐富的專業人士，包括安侯建業會計師事務所資深合夥人馬國柱、聚鼎科技董事長張忠本、及元智大學企管所副教授黃敏萍，共同交流了許多精闢的見解。
此外，本刊還找來許多賢達人士，請他們提供意見，包括眾達律師事務所資深合夥人黃日燦及資誠會計師事務所所長薛明玲等，希望從不同面向，對這個高度敏感、也高度困難的接班問題，尋找解藥。
這些專業人士之中，有人簽證過無數家大小企業，其中當然不乏許多國內知名的家族企業的財報，專業與視野兼具；有人甚至親身經歷許多家族企業的爭鬥，居中扮演調停者的角色；也有人冷眼旁觀多年，閱人無數，對家族企業有獨到的觀察；當然也有人從學術角度出發，試圖從各種多元的角度，尋找出屬於台灣家族企業特有的軌跡，並尋求共識。
但為了尊重並完整保留專家們的珍貴意見，又能避免個別意見被指為針對特定案例的尷尬，因此後續的發言統一以「專家」統稱每位專家的意見。
攤開至今年六月底止，所有上市櫃公司股東會後最新的董監事名單，其中，有超過一百五十家的公司已讓第二代進入董事會（見表），在一千三百家上市櫃公司占超過一成，如果再加計跳脫董事會，讓第二代直接進入公司經營團隊學習者，比重上大約直逼二成。
其中，又以傳統產業、金融產業比重最高，許多甚至是伯姪、叔姪一家子一起進來，董事會儼然成了家族會議，雖然是上市掛牌公司，卻彌漫著濃濃的家族企業風。
而即使是科技業，雖然表面上宣稱採經營權與所有權分離，但擺在眼前的事實是，包括楠梓電、台達電、仁寶、日月光等科技大廠，都已經見到少主們的身影出現在董事會上。
不過在比重上，科技業確實比傳統產業來得少。追究其原因，一來科技業有技術門檻，因此通常必須第二代自己有高度的能力與意願配合；但可能更重要的原因是，台灣科技業的平均發展歷史不超過二十年，還未到全面接班的時點。許多專家認為，當企業大老闆面臨非交棒不可的關鍵時刻，才是真正決定台灣科技業是否真能走向所謂的「經營權與所有權分開」的一刻。
權力與利益的習題企業交班務須求取平衡
家族企業最大的不同之處，在於「經營權」與「所有權」之外，還有一份「家族利益」的維繫。
這裡的家族利益必須要用比較廣義的角度去定義，包括家族成員間的和諧與凝聚力。這三個變數鼎足而立（如前頁圖），因為時空背景、股權結構與家族成員之間的關係不盡相同；彼此之間有拉鋸、也有相輔相成的關係。而接班過程如何拿捏其中的輕重，取得平衡，同時沒忘記維持最重要的企業成長，就是交班人與接班人最大的考驗。
舉例來說，其中多位專家不約而同推崇台泥辜成允的接班表現。
辜成允在父（辜振甫）、兄（辜啟允）相繼過世的家變中被迫上台，之後在台泥辜家與中信辜家的分家中選擇沉默忍讓，卻也沒有忘記慢慢將台泥的本業一點一滴鞏固起來，包括中國市場的布局、台泥內部人事的整合等等。「面對低潮時的表現，最是顯示接班人的真正經營實力」是多位專家不約而同的共識。
「經營權」指的是企業經營績效的展現，是三個變數中最能夠用數字量化的一個指標，包括企業的逐年成長率（ＹｏＹ）、相對同業的獲利能力，以及上述面對挫折時的表現，都是衡量一位接班人在「經營權」上表現的方式。而辜成允就是在「經營權」上，普遍獲得肯定的一位企業主。
此外，辜成允在面臨家族最重要的領導人相繼辭世的重大變局中接手，成功穩住大局，讓辜家及時止住下滑趨勢，重新在台泥站穩腳步，也在台灣資本市場上繼續保有一定的地位，在「家族利益」的維護上，其實也得到普遍認同。
但唯獨在「所有權」的指標上表現不好，辜家每每只要遇到三年一次的董監改選，就會因為持股不高而險象叢生；儘管這是特殊時空下造成的局面，但卻是接下來辜成允要面對的一大考驗
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