作者: CEObear (陞遷是一件藝術) 看板: Tech_Job
時間: Wed Jun 3 13:26:27 2009
一、如何找到好員工
二、好員工之薪資
三、好員工認同你做事的方式
四、好員工生涯規畫與學習
一、如何找到好員工
進入職場不知不覺也將近兩年了，僅以此系列紀錄在基層時對管理的一些體悟，他日登高位時，換了位子腦袋固然會換，只期許在做決策時記起這篇文章，將心比心得做好管理。
第一個主題定位如何找好員工，大概是有感於最近人力銀行調查的台灣顧主對找不到好員工的不滿意度最高，但是當這篇新聞轉到學生網路社群時，下面卻又一片幹詰著想找二萬二的RD當然難。不難發現，勞資雙方彼此的怨懟，更罔論這群電機電子的學生很多都是被當年的『科技新貴』選填志願。當日期望愈高，今日失望也就不言而喻了。
如果想瞭解資方在想什，可以去看看自慢這本書，他真是完全站在台灣惡質資方文化角度寫的。但是我卻相當感念他願意分享這些事物，若老闆不願意說出真心話，員工又怎能瞭解對方立場，進而在弱勢的立場中，找尋一些可以妥協的空間。
我個人對好員工的定義，應該就是『不懶』的員工吧。懶的定義，大概就是當你什事都只做到老闆交待你的最低限度，或是你每天都遲到早退，老闆在時無奈等逛亞虎等下班。懶就是指，你只做到最低限度，而不是想把事做完做好，只在乎在公司的時數，而不在乎你為公司帶來的成果。
這絕不是鼓吹大家超時工作，相對地，我鼓勵大家工時一天平均大約六個半小時。很多研究都指出，工作六個半跟工作十個小時，在八週之後，總成效就相若了。差別是，當你工作六個半小時時，你期許自己是個效率工作人，你真的有百分百拼盡這六小時嗎?
員工跟老闆很大的差異是在於，員工總是思考著我做了多少，老闆總是思考著這個員工為我賺多少。這做多少跟賺多少之間，就是們很深的學問，也往往是勞資仇視的起點。
舉例好了五個RD寫一個軔體，RD們會想我每天工作十個小時，市面上跟我同等學歷的大概拿多少，我也應該拿多少。要我每天工作十二個小時，乾，這老闆這鳥壓榨我，你應該是給我更多錢，或是聘第六個RD。但老闆的角度卻是想，這個軔體需要RD工作半年，等於至少要兩百萬左右的管銷成本，我要賺個20%，至少要能產生兩百二十萬的價值。我的RD如果不能半年出，每多一個月我的成本就加25萬。乾~你們這些RD給我拼，本公司是責任制，員工阿做愈多事，代表公司愈看得你的潛力。週六也記得來公司喔。
勞資立場在世界不論哪裡，都是這樣思考的。真正的問題在於產業結構不好時，景氣不佳時，毛利一低，這個衝途就會加倍的激化。試想上面的例子如我毛利是兩百趴，老闆多少也會願意妥寫多加一兩個RD。但如果毛利剩五趴，乾，新鮮的肝阿，願以你為祭品，促本公司存活下去阿。
這是無奈的事實，但我覺得身為好員工的第一要件就是搞清楚這兩個思維的差益。永遠別想你做多少，而是思考你為公司帶來多少價值，這個價值足不足以支持這個公司持續獲利成長。這可以避免你踏入一些錯的故事，我深深覺得瞭解公司的大方向，及財務經營狀況是一及重要的事。如果公司超威，獲利超多，相信我就算上面的再摳，肉吃完了，湯也少了你的。若公司茍言殘喘，你就等著一直共體時艱吧。勞方既然處於弱勢，那麼選一條不容易沉的船，就是好員工的第一門課。
再來，一個不懶的員工通常有三個動機可以激勵他們有鬥志把公司的事當自己的事做好。
- 薪水與獎金
- 認同公司做事的方式
- 職場生涯規畫與學習
這三點正是經理人找到好員工的關鍵。
二、好員工之薪資
談到薪水與獎金之前，我認為經理人一定要真正箇中瞭解的激勵的本質是什麼。『激勵只有短暫才有效的』。
大家可以回想自己要減肥或是要唸書時偷懶無法持續的故事，我們可能看到聽到老師說的國外名校故事，而興起『有為者當若是』，但沒唸一會兒，又被繁忙的工作打斷。我們可能看到電視上的辣妹肌肉男，而興起拎北也要一樣猛，三個月後，卻又投入美食少運動的神仙生活。
所以，一回大激勵遠遠比不上十回小激勵。長期的激勵會造成人們習慣與疲乏，不再感覺被鼓勵到。薪水就是最典型的這種案例。你被加薪後大概會拼兩個月，之後，你又會回複正常，處於，被扣薪會不滿，但工作效率也沒真被加薪前好到哪去。所以薪資，最好是『不滿意但是可以接受』位子。寧可多以績效加發週期性的獎金，也不要輕易調動薪資。
再來薪水影響心情的真正秘密不是高低，而是比較。當你給一個人過高薪資的時候，對那人如上所敘，沒真正激勵多少。但對其他人就是毒藥，永遠計較比較著的心態，又怎能真正合作呢?固然各獎勵五十，等於兩個人都懲罰。但給過高的薪水予你的猛將，其實對整體環境的副作用更大。
換個角度而言，以員工的角度，爭取絕對高薪其實你在害你老版，但爭取相對高薪是絕對重要的。因為經理人會產生下面的自然想法，這人薪水多=>不用不行虧到=>給他重要的事做=>好員工自然有機會好好表現成長。
回到獎金的部份，聽起來好像低底薪高獎金，才能永保激勵。但這樣的制度，另一面也是壓力，眾所皆知，剛不可久，壓力大遲早會離職。高獎金低底薪，最好加個約聘，乍看之下，當然是老闆們『很聰明』的方式。真是古時『重賞之下必有勇夫』，然古人也說『茍以利合，必以利分』這類制度招來的人往往是只有$$沒有忠誠，所以景氣好時，期許這些人為你錦上添花可以，景氣不好時沒有人願意陪你度過難關的。這類的人，最適合的定位是傭兵，就是你永遠別把核心的事交給他，但是一些擴大戰果趁勝追擊的任務卻是適合。
總體而言，薪資是所謂的必要條件。即你給的太鳥，員工就算再認同你的願景，也會跟你說掰掰。但他卻不是充要條件，也長期讓對的人入團隊為目標，薪資需要給到市面上相對中上左右，讓員工不滿意但可以接受。給太多薪水或獎金，你就跟紅海的『重賞之下必有勇夫』一樣，風起雲踴時，自有不可檔之威，苦難受挫時，卻是勞方人人喊打的對象。
真正讓員工和資方長期雙贏的是第二三點。我認為後兩點才是找好員工的充要條件。
三、好員工認同你做事的方式
每個企業都致力於追求成長，都得面對股東的壓力。但達成成長的過程跟做事方式，卻是人人不同。這就是所謂的企業文化。
讓一個員工哪怕薪水不完全滿意，也願意依附公司一起成長的關鍵就是支持企業(老闆，經理)做事的方法，認同企業的文化與精神。
上有好之，下必甚焉。老闆只種績效，下面的人一定搶業績搶得亂七八糟。老闆只重馬屁家族，組織內鬥消耗的資源一定可觀。需知，每個人其實都有自己的做人處事的風格，有人創新，有人持重，有人冒險，有人踏實，有人是梟雄驅虎吞狼，也有人喜愛一步一腳印的踏實。這無關對錯，只有當你的企業文化，和員工嚮往的方式相同時，大家才會有那種『吃點苦，也甘願』的情份，因為和同事一起做事的快樂可以超越一切。
我在北美感受最深的就是這點，一般而言，我覺得大部份時間都會非常有吸引力，也最容易被認同的文化有三項。
- 創新
- 合作
- 為社區環境付出
『不懶的員工』卻只把事情最低限度的很大原因是『不相信自己可以改變這一切』，但這個時代，已經不是上到下的管理了，智者千慮必有一失，五個臭皮匠，如果被好好教育激發，一定有機會匹敵諸葛亮的。
讓自己的TEAM每個人都相信自己可以發起一個讓公司改變的創造更多顧客價值的創新專案，就像GOOGLE LAB就是GOOLGE 裡的每個人一週花一天去選自己喜歡的『點子』並試著把點子變成真的! 在我和團隊溝通的經驗裡，我發現大部份的人不是不具備點子或是不想創新，而是『不相信』自己可以改變公司改變世界、『不知道』怎麼從創新點子連結成具體的可執行企畫。
前者需要組織內部的風氣與文化，而後者卻是需要Teamleader有計畫的帶領訓練大家『何以為帥』。當然這個很深的前提是，那個員工不是個算小時，只把工作當成完成領錢的打工『懶員工。』
對工作有所期許，願意從工作找到自我實現。才是創新有機會成為強大推動力的根本。
合作，則是因為我向來就是一個非常愛也非常會發問的人。我愛是因為我發現問問題比什教育訓練都來得更快，我會是因為我受過基楚的教育訓練，勇敢的拚命問，加上我團隊的人願意回答我。
我記得我聽到台灣的學長說過，一個已經很趕的專案，來一個新人只會更慘而已。言下之意，新人問問題，只會讓老鳥更累。老鳥一累，就會興起，『乾，阿我是有因為教你多領一份錢喔，菜鳥，我以前也是這樣摸過來的，社會就是這樣從叢林生存的。』需知，工作永遠做不完的，如果沒有有效的制度規畫『合作』。就會形成這種，有空則願意多分享，沒空則各自保重的不穩定合作環境。
麥肯錫有一件我非常推崇的政策，所有員工寄給彼此的信，哪怕是上達vp，一定要二十四小時內給予回覆。這樣的文化，會強迫組織『幫助』這件特質發揮到極制。來國外，看到他們的軟體rd團隊，讓我意識到一件事，台灣有很多超強的個體工程師，但在一個大的商品中，你在利害還是得團隊合作才能搞定。
這又連結到Mckinsey 的第二句話『別重覆發明輪子』，如果你的團隊，總是人人都在重複發明養成一樣的知識跟技能，自然就代表了你們的知識管理沒設計好，你們的合作互助風氣沒塑造成功。
我現在公司幸福得滿足了這方面，這是十幾年企業文化潛移默化下的成果，但細細觀察，你不難發現有許多的細細巧思及規畫，讓文化由抽象到具體，從創意落實成寶貴的文化價值。下面列出一些執行上，可參考的點子。
確保所有新人接受適當的基本教育，少問蠢問題。不設計好這一步，新人就會狂問蠢問題，老人就會失去耐心，老人不願意回答，叢林長大的新人，也會變成下一個沒耐心的老人。叢林長大的超強新人，一定夠聰明，聰明到一旦跳槽機會出現時，他也會毫不猶豫。
把幫助列為一個KPI或是基本工作職掌。只有當人人都把幫助其他人視為份內工作時，這個互助風氣才能有效形成。為很忙的資深員工，設定一些小tip，不讓他們過勞。比方說我們team有個最資深的Erik，大家都愛問他問題，因為他回答的能力很強，幾乎一下就答中要領，他就跟大家設定了，每天中午十一到十二點，下午三點到四點。有問題別客氣，其他時間請尊重我。這樣子中間時段有問題的人，可能就會去問其他『第二志願』不會讓『能者過勞』。也有像是我們的lunch & learn, software forum也是非常有效的方法，每週一到兩次小型的四十分鐘會議，大家很輕鬆的邊吃飯，邊討論看看哪些難搞的case。可以在討論中得到一些老人的精華。
也有像我們的Quickr論壇，KB RSS FEED,試著寶貴老骨頭，分享一次卻能有效傳遞出去即是真正的『知識管理』。在一個願意互相幫助的環境長大，即使現在有時很忙，身為老鳥的我，也因為幫成功教育了這種『愛幫助別人』的價值觀，再忙，還是會願意跟同事聊聊。有時候讓你快樂工作的原因不見得是你的老闆，而更可能是你週遭共事的環境，彼此相處很融洽正面。讓你覺得上班即使是打戰，有一群戰友陪伴著也真個是精彩萬分。
為社區環境付出，也是我覺得在台灣很少體驗到的。一個成功的公司，是賺錢的公司，一個令人尊敬的公司，卻是在賺錢之外，有為社會貢獻一分心力。如果你把自己定位在賺錢的公司，會帶領部門賺錢的經理，那你的部署，自然也永遠把自己為公司的付出，用金錢來衡量。如果你的公司是一件在社區被大家尊敬的公司，公司的社會地位自然就高，當親友問到你在哪工作時，你可以驕傲說出時，親友也對你的企業肅然起敬時，自然也會增加你對公司的向心力。
總體而言，這三點創新，合作，值得尊敬，都是在企業賺錢之後才顯得更重要的文化。如果你的公司都快餓死了，相信我，沒人願意搞這些文化的。就像台灣也是有錢之後，才開始追求名牌，放棄我們過去的強大冒牌a貨的。
想想當兵時的名言吧，企業也如同人生在世，很多時刻都得現實的面對這種『先求有，再求好』的挑戰。
四、好員工生涯規畫與學習
我記得當我找第一份工作時，經常面對著小公司或大公司的爭扎。總是有兩派說法，先進大公司，洗好自己的履歷，再出來業界哪都好走。另一派則是，在小公司超利害老闆身旁，你才能全面性的驚人快速學習，大公司只是扮演一個邏絲而已。
這箇中差益，其實不在於大小，而在企業或經理人能否有效得給予你的員工完整得職場生涯規畫與學習計畫。
我觀察十個經理人中：
- 差不多總會有兩個是那種極度知道自己渴望什，一路立志要陞遷的，通常他們也是老闆『喜歡』的對象。
- 也有兩個是那種空降部隊或是家族企業，通常是老闆『信賴』的對象。
- 剩下的是沒有規畫，因為認真做事也有不錯能力，慢慢被賞識提升，是老闆覺得『好用』的對象。
通常這三種人很少是『懶得』。就算是馬屁精也要一天馬屁，隨時體龍意，週末可能也要陪打球公關。大部份的主管都很努力，只是努力的部份不同而已。
企業的職場生涯規畫正是對這群溫和的第三類人關係重大。
這是因為第一種人，放在好企業文化或是險惡企業文化，狹路相逢勇者勝，他們總是可以找到自己職場陞遷的通天階梯。第二類人更不用說，基本上他們象徵著是一種制度外，基於親信比能力更重要的標準下存在。而第三類人，才是真正長久，默默為企業耕耘，做事吃苦的人。也可以說，愈多這樣第三類的人變成經理人，企業的命運通常也會更好一些些。(這裡不論經理人那個管理與專業的迷思)
發掘第三類人的關鍵就是，為消極沒計畫的他們，籬清自己的方向、興趣、未來發展，然後變成溫和的『第一類人』。如果公司沒有相關的職涯規畫，沒有很多提供各種性向發展的工作機會，又怎麼把這些優秀人才留住呢?
自古以來，目標向來都是人類不斷充滿希望迎接未來的基石。好的經理人身負著，幫員工找到自己生涯願景的生命。如果你的員工對未來不迷惘，瞭解『現在』是達成『未來』的種子。自然會更願意專注當下，投入耕耘了。
具體的方法包括：
- 花錢投資讓他們做性向測驗
- 把一些對他們未來有幫助的能力列為KPI，並編列預算。比方說英文多益考到九百。
- 隨時確認，他們瞭解公司整個大方向的發展。讓他們知道，自己這一個零件，是『如何』正面重要的影響大公司的結果。
- 讓員工瞭解，公司其他部門在幹嗎，把內轉職涯機會適度的透明化，而不是每次都黑箱到找不到人，才同時放104跟內部網站。
- 請公司的大頭，分享他們的Careerpath，以及昨日哪些的經驗，重要的影響他擁有今日之機會。
想像一個基於上面的透明資訊，知道自己差不多要先做RD兩年，接下來因為他不是那麼技術，所以想轉成PM的人。自然就會在這兩年間：
- 細心留意專案中 PM如何推動執行，是正妹『哎呦RD哥』還是講台語搏感情，或是直接大頭層級的政治運作。
- 站在RD mindset是怎麼看案子的，站在RD老闆是怎樣看的，站在sales是怎樣看的，站在PM是怎樣看的。
- 在我們公司專案推動，讓很多事『PM說了就算』前，要搞定的STAKEHOLDER有哪些。
只有在職涯目標，具體，可行，有時限時。員工才會更積極覺得每天工作，而不是茫茫然的行尸走肉，一天和尚敲一天鐘。
至於教育訓練的部份，台灣最大得問題是，我們大部份老闆思維如下:
- 如果我設定完整的訓練計畫，哇，我要白給他這些薪水，同時要投入醬多的教育資源。
- 他如果四個月完整訓練完，拍拍屁股就走，甚至跑到我競爭者那邊，我這筆投資不就虧了。
- 還是讓他且做且走，從叢林中學習吧，我又省錢投資訓練，又不用白花薪水。
- (年度尾牙或報章訪談時)員工才是我們最寶貴的資產，但現在草莓裡很難找到好人才……
我在台灣待了半年，才來北美。那半年，我在叢林中，跌跌跌撞撞的學習。但是效果遠遠不如，我在北美受訓的四個星期。我現在仍然記得，我那時受到的震憾有多巨大。
你可以想像，但教育訓練有制度時，講師會因為經驗增加而教得更好。員工自然上手時間大幅縮小，裝備好了再上戰場。公司大部份的產品週期不外呼12~18個月，隨時時間愈久，這個教育訓練的投入成本自然也會攤得愈低，當訓練一個人的時間縮短，投入成本也已攤低時，經理人對他不忠誠的容忍度自然也升高了。甚至，這教育訓練得服務，也可以提供給顧客，增加銷售的附加價值。
同時，標準化的教育訓練計畫，也有助於大幅改善那種『師傅學徒』或『學長學弟』的關係。試想，師傅愈少，代表可取代性高的員工愈少，代表公司的人力成本更彈性。不景氣砍人更方便，反正再訓練一個不難。景氣好時，可以找適量的員工，因為他們很快就會變得『有品質』的新戰力，而不是因為沒教育訓練制度，只好濫竽充數，以員工量和老鳥加時工作來拼產能。
但是，台灣老闆考量的那些風險，確實曾經在這裡發生過。就像投資一樣，有人選擇苦哈哈的套利，也有人選擇以長程角度投資正確的公司。這沒有對錯，只是選擇偏好的不同。但是在員工的角度，當然北美的機會，遠勝於台灣了。這種『做事的方法』被不被認同，不也回應著我們第二點，對員工潛移默化的影響著，至於好壞，如人飲水了。
下面是我兼取兩家制度，列出一些執行上的Know how
知識要分層級
- LV1：產品能不能足的scope
- LV2：各種應用那產品該如何去做才能達成
- LV3：如何trouble shooting 產品出問題出BUG時
- LV4：Design perspective該知道的後知識
LV1、LV2要以架構有系統，像補習班一樣。
通常LV3 主要靠師傅分享經驗，LV4得接觸到原廠設計者才能瞭解些。但LV1, LV2卻是可以大量標準化，結構化，變得更補習班一樣，不只ppt跑個幾十章，而有實機DEMO或是hand-on Exercises.這部份同時也是，你的顧客也會感興趣的知識。值得投入教育訓練的資源，讓員工大幅快速升級，離開新手村。
LV3部份要搭配合理的知識管理制度，激勵老鳥分享。
LV3的部份，在於經理人能否要設計方法並獎勵老鳥，把這個分享經驗變成工作執掌。(這點自然也跟前面提到的企業文化會產生關聯性)。衡量的標準應該是他們有多成功把這些玩意兒轉換成有結構的理論。理論確實不能覆蓋100%狀況，總有例外，但理論永遠是幫助人一開始學習抽象知識最有效率的方法。
LV4當省則省，不能省記得要選」對」的人。
Lv4的部份，真正治本之道必需有計畫得跟原廠有routine的學習分享機會。(比方說論壇或是每週小會) 而不是出包了bug 解不了，才升級處理。這部份投入資源不管是跟原廠簽約或送人出去，都是比較肉痛的部份，以台灣式的思考，這個部份才是投資風險最高處，我個人在這也會比較偏『台灣式』吧。
