【文/吉姆‧柯林斯（Jim Collins）】
為什麼原本成功的企業會落得一蹶不振？近來金融市場的動盪，顯示了不論你的組織此時或過去有多麼卓越，都不然表示你就能永遠保持強盛。任何企業都可能會衰敗，想要避開這種衰退的狀況，就要及早注意到警訊……
From：大師輕鬆讀電子報
因成功而傲慢
當企業處於快速成長的狀態，有時可能會因為成功而活在自己的世界裡。過了一段時間，領導人會開始相信自己的公關語言，並與顧客脫節。當企業忽略了當初帶來成功的因素，尤其是忽略了時運的因素時，自大於焉滋長。
值得注意的是，你既有的產品之所以能成功，很可能是因為它滿足了某種基本的人類或商業需求，而這種需求幾乎是不會過時的。你能夠脫穎而出，大概是因為你在這方面的表現是世界第一，可是當你分心涉足其他面向，就給了全力服務這項基本需求的新競爭對手可乘之機。實務上來說，要持續專注於改良和發展現有核心事業，向來不容易做到。吊詭的是，成長的最佳契機，大概就存在於核心事業之中。
如果一方面想要持續投資目前賴以成功的因素，一方面又擔心未來發展，想找出目前該投資哪些面向以預做準備，因而在兩者之間產生某種拉鋸，是非常自然的事情。要克服這種內心的拉扯，必須時常問自己兩個很直接的問題：
1.你目前經營的業務是否會在未來5到10年間，因為外力而面臨無可避免的衰退？
2.你是否對目前經營的業務，喪失了最根本的熱忱之心？
只要你對上述問題的答案都是否定的，就應該帶著更高度的創意和熱情，繼續經營現有的產品線。你必須設法持續用有創意的方式更新產品，以因應你的競爭對手。要在你原本的業務之中，找出各種可以改進的方法。
要能長期維持成功，必須在兩個極端之間找到適當的平衡點：
一方面，你必須在所經營的領域中，力求長久的卓越表現。另一方面，你必須不斷找尋自己的商品能做哪些有創意的改良與修正。你必須持續竭盡全力提升自己的表現；必須表現出創意並推陳出新。
有趣的地方，就在於如何在這兩極之間取得平衡。如果你沒有任何根本而一致的理由作為基礎，卻不斷做改變，未來將會發生問題。然而，如果你堅守著過去可行的作法，在有趣的新市場興起時，也會面臨錯失的風險。
傑出的企業領袖一向非常好奇，他們會不斷問「為什麼？」不會自以為已經知道答案。這是很明智的作法，如果你仿效他們，就不至於對自己的經營作法太過堅持。
◎檢查表
- 你是否認為組織的成功是「天經地義」而不是「運氣好」？
- 你是否認為，不論未來決定要做什麼或不做什麼，公司還是能維持榮景？
- 你是否忽略了最初帶來成功的產品，還是你依然帶著跟以往相同的創造力去經營這項產品？
- 你是否已經開始大談「成功之果」，而不是持續尋求「成功之道」？
- 組織上下是否仍然保持學習導向？
- 你是否無意間忽略了目前為止運氣所扮演的角色？也就是說，你是否認為目前的成就完全來自於公司和領導階層的卓越表現，而不是因為時運？
病急亂投醫
企業到了急遽衰退的時候，領導人通常會試圖回歸基本面，重新採取過往締造卓越的方法，不幸的是，這些大幅調整的方案雖然立意甚佳，但通常都徒勞無功。
此階段值得注意的特色是，會希望採取果斷、大膽的致命一擊，而不是建立長期的動能。企業常常會推出一個又一個應急的構想，希望藉此達成根本的轉變或轉型。
‧亦然投入不確定存在的市場，或是採用新科技的新興市場；
‧聽信各種可以產生「綜效」的宣傳語言，試圖大規模購併；
‧採取不顧後果的行動，結果耗盡現金並損害財務健全；
‧採行激烈的變革方案，導致意料之外的後果，結果削弱了公司以往的核心優勢和核心能力；
‧不斷進行組織結構重整，而且重整範圍廣泛；
‧四處尋找願意進公司服務、能讓公司轉敗為勝的新領導人；
◎檢查表
- 你是否正在進行某種會改變局勢的大幅度劇烈變革，而不是在已經表現不錯的面向上繼續發展？
- 你的公司是否正打算延聘鼎鼎有名的執行長？
- 你是否快速而倉促地作決策，而不是冷靜而謹慎地分析事實？
- 你是否打算用大肆誇耀和宣傳來推動革命？
- 大家是不是都對目前的狀況感到困惑，因此愈來愈悲觀？
- 你最近是否進行了多次重整，可是對公司的財務表現卻幾乎沒有影響？
- 你的決策是不是好像愈來愈受制於環境，而不是透過管理者妥適決策？
【更多警訊及案例，請見《大師輕鬆讀》 338期〈小心，基業正在崩垮〉】
