600年前，鄭和七下西洋，率領近3萬人，260艘船，展開橫跨亞、非兩洲的世紀航行，總航程相當繞地球三圈，比哥倫布領先近一世紀。
這個史上最偉大的航行，紀錄至今無人能破。從鄭和，我們看到管理的高難度，來自細節的競爭力。
一四○五年九月底的一天，清晨五點。江蘇省的太倉劉家港，萬頭鑽動，人聲鼎沸，港口被煙火與綵燈照得宛若白晝。
海面上，二百零八艘的大小船隻排成大雁型，蓄勢待發，他們依照功能分成寶船、馬船、糧船、坐船與戰船五種船型，分別負責指揮、運輸、補給、護航、作戰功能。這彷彿是個方圓十里長、會移動的海上城市。
身穿白袍的鄭和首次出航，焚香祭拜媽祖後，就站在最大艘的寶船頂樓，接過明成祖的聖旨與印信後，鼓聲響起，這個大型船隊立刻往西洋出發。
From：商業週刊第 934 期
鄭和下西洋之最 最大船型、最多帆船、單次最多人
六百年前，這個年僅三十五歲的中國明朝太監，就這麼率領著二萬七千人的超大型船隊，七下西洋，行經印度、中東，最遠到非洲東岸的肯亞，寫下航海史上最大船型、最多帆船、單次最多人的紀錄，至今無人能破。
甚至，中國境內所沒有的長頸鹿（當時稱麒麟），都是在鄭和第四次下西洋時，才從東非帶回來。
鄭和，一個太監，卻也是比中國歷任皇帝更為世人所記憶的偉大航海家。他下西洋的年代，比發現美洲的哥倫布早了八十七年，寶船的長度比哥倫布的「聖瑪莉號」要大上四倍，航行人數更是哥倫布的近三百倍。美國學者路易斯‧麗瓦塞斯（LouiseLevathes）評論：「鄭和船隊在世界歷史上是一支舉世無雙的艦隊。」
今年，是鄭和下西洋的六百週年，全球紀念活動逾百個。雖然相關史料被燒盡，《明史》中鄭和身世更只有寥寥三十字，但一股鄭和熱，讓全球學者用半世紀的時間，從雲南到東非，從造船廠到鄭和在各國立下的碑文中，考古還原鄭和下西洋的細節。十二月，台灣山河探險協會理事長徐海鵬甚至要募集一億五千萬元資金，建造古帆船重遊鄭和下西洋航線。
聯電董事長曹興誠最佩服鄭和的管理領導能力，而聯電在大陸的友廠甚至命名為「和艦科技」，總部外觀仿鄭和寶船外型，公司內部大會議室裡，也掛上鄭和下西洋的巨型航海圖。
鄭和，只是一個太監嗎？為何這名太監能展現出比管理三萬人的執行長，更卓越的領導力？他，如何把上萬名罪犯組訓成「世紀之最」的船隊？
據《古今識鑑》記載，鄭和「身高九尺（超過一百九十公分高），眉目分明，耳白過面，齒如編貝……行如虎步，聲音洪亮。」他原姓馬，出身雲南的航海世家，祖父與父親都曾出海到回教聖地麥加朝聖，鄭和耳濡目染下深諳水性。
然而因為戰亂被俘虜，十一歲時，鄭和進宮成了太監。但，他不只是普通的太監。他從少年時期便跟在朱棣（後來的明成祖）身邊，一起由狀元授課。飽讀詩書外，在複雜的宮廷生態裡，他也近身觀察到帝王的領導統御術。隨後，他陸續掌管皇宮的糧餉、建造等事務，甚至領軍作戰。明朝，太監的地位是崇高的，位階高者約當於現在的部會首長。在靖難之役，鄭和因為協助朱棣登基成功，被賜大姓鄭，並封為將軍。
家世，加上皇宮歷練，奠下鄭和能成為偉大的海上領導者的基礎。儘管如此，攤在這位年輕「ＣＥＯ」眼前的是前無古人的世紀創舉。領航沒有動力、沒有衛星定位系統的船隊，他要進行跨洋航行。換成今日，可以想見人類籌畫登陸月球的那一舉。
縝密的造船工程 零配件都刻有號碼，以便日後追查
第一次航行前，鄭和籌畫三年，綿密計算所有風險中的細節。
首先，在造船工程上，他投下三千名人力，以兩年的時間，根據環環相扣的細密流程，造出禁得起暴風雨考驗的二百六十艘船。其中，運載絲綢、瓷器等寶物，並擔任指揮任務的寶船共有六十艘。
居中的鄭和寶船更長達一百二十五公尺、寬四十公尺，面積比國際標準足球場還大，體積之大至今無帆船可超越，是中國造船工藝的極致。當時，為了建造寶船，明成祖還下令，將全國各地上等木料全輸往長江下游以供使用，幾乎砍盡東南沿岸的山林。
打造此船的基地在江蘇南京的龍江寶船廠，總面積六十多萬平方公尺，是當時亞洲最大的造船廠。廠裡共有三十六個閘道，相當於生產線上的三十六道流程，每一個閘道負責船體不同部分。
當時，船廠的生產與庫存管理功夫令人歎為觀止。首先，因應每種樹木的質地不同，造船民工們將楠木、松木、榆木與杉木等，分門別類排放在廠邊，以便於船體不同部位取用。
其次，裡面的錨、船槳和其他配件，都會一一刻上號碼，主要就是為了讓每個零件是由誰生產，可供日後追查。例如，當時，在建造寶船鐵錨時，鄭和曾連續兩次換掉做好的鐵錨，就是因為發現品質不佳，按照號碼追查到製造者，才發現這些工匠素質並不合格，立刻撤換掉。否則，在上千種零件與一望無際的造船廠裡，要找到負責的人與製造的零件並不容易。
他們甚至建立人員資料庫，每個人去領取工具前都要登記，嚴格把關，以免工具被偷走。「甚至可以因此算好需要備料多少？」長期研究鄭和的徐海鵬說，這是一套完整的後勤管理系統。
在沒有電腦建檔流程的情況下，鄭和透過網絡的仔細切割，把每個流程、工匠、零件放在龍江廠這個超級大抽屜裡，每個事先規畫的小格子裡，井然有序。所以當有一個格子出問題，他可以立刻發現。這是六百年前最先進的作業管理系統。
在寶船的製造流程分工上，共有三十二種工種，每一個人都有專門負責的工作，例如油漆、鑽孔、打鐵、造鑄等。
為了不讓工人因太疲累而影響造船品質，還會規定其工時上限與輪班制度，而且在船隻建造完成後，還會有官員駕著小船，沿著船壁每艘船一一檢查，確定無誤後，才能交貨蓋章。
獨特的航行隊形 採大雁形，船隻溝通也有標準流程
確保船隻的品質，只是技術的突破，人的管理才是更高難度的挑戰，尤其在海上要管理上萬人，難如登天。而且，鄭和船隊裡，罪犯比率佔了八成以上。一群原本該在監獄的人，到了海上，為何能不逃跑、不鬧兵變？
首先，在船隊的航行方式上，他們設計出一個大雁隊形，彷彿一支組織嚴密的海上軍隊。居中者為鄭和的主船隊，也就是寶船，負責發號施令。而在隊伍前後、左右則是機動性高的戰船，上面裝有攻擊用的武器、炮火。
另外，水船與糧船則穿插其中，負責隊伍的民生需要，每十天就會靠港補充淡水與物資。另外，對未知的航域，都會先派小船組成隊伍去前方探路。只要前方遇到攻擊，指揮船會下令變換隊形，整個雁形隊伍立刻掉頭，由後方的船隻領隊，機動性極高。
而船隻之間的聯繫，白天用紅色的旗幟，晚上則掛燈籠，前營以兩盞平列，後營兩盞一高一低。如果遇到敵人，則寶船會高掛五盞燈。如遇下雨視線不佳，則以鼓與鑼代替，傳達出前進、後退、集合等命令。每一艘船都必須清楚這些旗號與燈號的標準流程，才能確保所有船隻在最短時間內收到命令，如神經傳達般無礙傳達。
明確的決策紀律 曾因為交貨延遲，處死48位工匠
隊形確定後，如何進行決策？翻開鄭和的海上組織，核心決策是由約六十位太監所組成，每遇重大事件彼此要合議決定，由於海上管理需要面面俱到，透過合議可以降低決策失敗的風險。第二層則有六百位軍官，做為下層水手與上層太監的溝通橋樑，只要有新命令下達，他們就會負責執行命令，而平時則管理大小船隻。「他沒有電腦、Email，但貫徹指令卻有如電腦般的精準。」台大國企系教授湯明哲這麼評論。
決策後要貫徹，就需要賞罰分明，敢給、敢要求，才能產生鐵的紀律。鄭和對違反軍令者立刻處理，嚴厲執行，他曾為了未能如期完成造錨，殺了四十八位工匠。但對於有功者，只要回到中國，封官加爵絕不吝嗇。
嚴密的分工組織 50種職業人員，連媽祖都有專職香公
此外，為了每次平均兩年的航行順利，船隊配有超過五十種的職業人員。例如，觀天象的陰陽師、教學的老師，甚至，連媽祖都有專職的香公，一天三次對著媽祖燒香。遇到颱風時，香公就會朗誦經文，祈求媽祖保佑，以安定民心。連隨行翻譯官若不幸在海上死亡的變數，都考慮進去，鄭和會根據造訪國家而挑選的翻譯官都是會說兩種語言以上者。此外，在醫生方面，平均一百五十位水手配一位醫生，還按咽喉、眼科、接骨等科別；為了讓人員適應海上枯燥生活，甚至還安排心理治療師隨行。此分工之精細，較之現在的大型遠洋艦隊，有過之而無不及。
鄭和綿密的完美管理佈局，甚至讓船隊安然度過天災與戰爭兩大危機。
首次出航，鄭和船隊南下經過馬祖島，船上的陰陽官（觀測天候）發覺東南天空有厚重黑雲形成颱風，直逼船艦。這時鄭和步出艙外，聽取報告後，大手一揮，船上掌舵、管纜線、架帆的水手立刻依照訓練定位，協力穩固繩索篷帆。
同時，一旁的道士則快步進入天妃室（供奉媽祖的神壇）祈禱，耳邊的鼓聲與鑼聲響起，按照長短聲更換隊形。前營隊伍立刻更換方向，往閩江琅岐港駛進靠岸，頃刻完成部署。這個強烈颱風在海上肆虐兩天才消失，但鄭和僅損失五艘小船、八十名士兵，僅佔所有人數的○‧三％。鄭和首次出航便能將損害管制控制到○‧三％，足見其分工訓練，這是滴水不漏的細節競爭力。
另一次危機，發生在第三次出航。明朝永樂九年（一四一一年），鄭和船隊經過錫蘭山國（斯里蘭卡）時，該國國王覬覦鄭和船隊的財寶，表面上邀請鄭和與兩千名士兵到島上參觀，暗地卻派五萬餘人去襲擊鄭和船隊，並且伐木擋在海上，斷絕鄭和船隊。
鄭和發現後，趕緊派出擅長作戰的指揮軍官拿著「印信」，帶著二十名勇士偷潛回船隊，當「鄭和分身」在海上指揮船艦與錫蘭山海軍對峙；另一方面，鄭和親自帶領士兵突圍出城，並俘虜了該國國王，獲得勝利。印信，除非有絕對信任，否則等於把軍權整個交給屬下的人，很可能被奪位，但鄭和卻敢在第一時間把印信給指揮軍官。這支「世紀之最」的海上船隊，在這次危機中展現突出的化解力。
帶領兩萬名罪犯的鄭和，除了千絲萬縷的細節管理外，他更深諳人和的重要性，這可從他行經麥加的朝聖決策看出。
和諧的團隊關係 行經麥加，卻把朝聖機會讓給下屬
鄭和為回教教徒，麥加朝聖是一生的夢想，但每次有機會朝聖他都按捺著，將機會讓給下屬。此舉，一則鞏固了團隊向心力，再者淡化領導不同宗教信仰的衝突，很有智慧的避掉了鼓譟叛變的風險。
一次航行成功是僥倖，七次成功呢？從鄭和，我們看到管理的高難度，其背後複雜的管理流程，所形成的組織能耐、企業文化。因此當鄭和最後一次航行病死途中，在頓失領導者卻不會樹倒猴孫散，繼續由副手完成使命歸航。
一般人容易簡化成功，但如同鴻海董事長郭台銘說：「魔鬼都在細節裡。」要成就一個龐大如鄭和船隊的組織，就必須用繁複的細節去堆砌出競爭力，湯明哲說：「即便對方模仿自己九九％的細節，但卻有一％沒模仿到，一樣不會成功。」
在產業廝殺激烈的微利時代，注重細節還不夠，注重細節中的細節才有競爭力。而競爭力的源頭，回溯六百年前鄭和出航那天，就有瞭解答。六百年後，重新看鄭和，他不只是一名太監，更是一位卓越的執行長。
