湛藍燈光下，身穿鮮紅色長袍的女主角，優雅地在高空中飛翔；打擊音樂一起，頓時間，三位白衣人拿著白晃晃的鐵環，騰空而起，追逐女主角。
這不是好萊塢片廠，而是「太陽馬戲團」 （Cirque du Soleil）在美國拉斯維加斯的豪華劇場所表演的劇碼。
在電影與職業運動搶佔全球娛樂市場，傳統的馬戲團逐漸沒落之際，1984年由拉里貝提（Guy Lalibert^等幾位加拿大魁北克街頭雜耍藝人創立的太陽馬戲團卻席捲全球。
From：遠見雜誌電子報
沒有動物、馴獸師與小丑的太陽馬戲團逆勢成長，在全球九十多個都市演出，吸引了四千萬位觀眾。
創立不到二十年，它的營收就突破新台幣200億元，一舉超越了擁有一百多年歷史的全球馬戲團霸主「玲玲馬戲團」（Ringling Bros. and Barnum & Bailey）。
2004年《富比士》（Forbes）雜誌公佈全球富豪排行榜上，四十五歲的太陽馬戲團執行長拉里貝提以身價折合新台幣230億元入榜。
太陽馬戲團處於一個嚴重衰退的行業。傳統的馬戲團，硬板凳、無厘頭的小丑雜耍與鬆散的節目表演，讓兒童寧可去電影院看《哈利波特》或是留在家中玩PS2遊戲機，也不願走進馬戲團帳篷。
當所有馬戲團都把競爭的焦點放在如何挖角最出名的小丑與馴獸師，企圖在日益萎縮的市場中不斷搶佔市場佔有率時，太陽馬戲團的拉里貝提卻不甩競爭者，全盤推翻數百年來的競爭規則。
太陽馬戲團大膽把動物與馴獸師表演拿掉，只保留了代表馬戲團精神的帳蓬與雜耍，將簡陋的帳蓬設計得鮮豔奪目，觀眾席乾淨舒適，並且將觀眾族群，從兒童轉向消費力更高的成年人。
太陽馬戲團轉向百老匯取經，把沒有主題性的雜耍活動，導入舞台劇的編導制度，借用劇場與芭蕾舞的表演元素，搭配大型樂團的音樂推動視覺表演，每年製作好幾套節目輪流演出，並與IBM等企業合作，積極發行海外版權的DVD節目。
太陽馬戲團正是奉行《藍海策略》最成功的企業。
它成功地拿掉了成本較高但不流行的馬戲元素（動物表演）；並把劇場元素重新灌入馬戲團中，票價提高好幾倍，仍能吸引習慣高昂劇場票價的觀眾入場。
擁抱藍海，不跟競爭者起舞
太陽馬戲團對於台灣企業最大的啟示在於，如何脫離殺戮戰場，改變遊戲規則。
長期缺乏創新的台灣科技產業，最近幾年陷入毛利率保五、保三（5％、3％）的血腥戰場「紅海」。
「我增加的生意，就是你掉的，最後只會把市場愈切愈小，」交大管理科學系教授朱博湧憂慮地指出，台灣業者只汲汲營營於瓜分現有市場需求，專注對著競爭對手頻頻出招，卻忘了如何去對消費者做更有價值的創新。
最近一年，台灣科技業看到蘋果電腦推出iPod一炮而紅，也一窩蜂搶食MP3播放機市場，推出價格低廉、功能繁瑣的MP3，卻忽略去瞭解並創造消費者的真正需求。
在iPod降價策略下，眾多台灣白牌MP3的毛利被嚴重壓縮，光華商場店家感嘆賣一台近3000元的MP3還賺不到50元。
《藍海策略》作者金偉燦與莫伯尼打破了「競爭力」大師波特（Michael Porter）所提出的競爭為思考主軸的理論，《藍海策略》認為過度強調降低成本、改善效率，只在原有的市場進行差異化較勁，終究會落入企業削價競爭的「紅色海洋」。
《藍海策略》強調，唯有不甩競爭者，才能超越現有的需求，擺脫既有的競爭局面，為顧客創造有價值的創新。
「不要老是去抄襲別人的，要從客戶角度來創新，」全球最大智慧型電話（Smartphone）廠商宏達電子總經理周永明強調，宏達在設計下一世代產品時，都是先考量滿足客戶未來需求，不會人云亦云、盲從潮流，才會創造出全球第一支PDA（數位個人助理）手機。
