《經理人月刊》《數位時代》總編輯長 林文玲專欄 文章來源《經理人月刊》2月號
Dear Wennie,
簡直不敢相信，我竟然不是公司年度最優秀主管獎！這個部門如果沒有我，每一件事情都自己跳下去，一個人做好幾個人的事，早就垮了。真被這樣的激勵制度給反激勵了。
～Connie
Dear Connie,
職場多年，總有些難忘的人。幾年前，就在類似這樣要評選公司優秀員工的時刻，我看著名單裡那三位位於領先群的優秀主管，非常想要便宜行事、讓三位一起分享獎項，終結我的困擾。那時，腦中忽然浮現一位影響我最深的主管。
人生總是如此，總要在沉澱多年之後，在偶然的機緣裡才發現自己的感謝。在和這位老闆共事的日子裡，他從來不曾「教」過我什麼，對於我的計畫，總是問幾個問題，讓我自己思考、調校，總是用「好」這個字做結論，一點「高見」也沒有。
但是，他卻讓我看到主管真正的功力，不是追求讓自己在每件事上都是不可或缺的要角，而是讓每一位成員，一天比一天重要。
那一年，我選擇的那一位，他的部門同仁進步最多，同時「養」著最多新專案。和多數企業一樣，我服務的公司也有年度的表揚獎項，每家公司的獎項名稱不同，我們將個人獎的獎項名稱訂為：年度MVP。借用球賽裡的Most Valuable Player，不用「最佳」或「最優秀」，而是「最有價值」，其中的差別，就在於衡量的標準，在於對組織的貢獻、而非個人的知識或技術。
著眼於組織而非個人，這是個相當簡單的邏輯，尤其是在看待基層同仁的表現時，只要將各種KPI（KeyPerformance Indicator，關鍵績效指標）設定好，一年下來，每個人貢獻度的高低，基本上就一目了然。然而，當在看待主管的價值時，往往就會出現眾說紛紜的歧見。特別是當局者，有人自認有超高達成率，也有人自豪於突破困局，這些都是確實存在的數字與事實，但誰才應該是MVP？
以改造IBM成為全球管理經典案例的前執行長路‧葛斯納（LouisGerstner）說得簡單透徹：「評量和獎勵未來，而非過去。」一個好的經理人，絕非僅完成表定的數字目標；更重要的是，在完成目標的同時，為組織未來的發展打下了什麼樣的基礎。
總是有能力過人的經理人，努力讓自己成為部門裡最重要的人，但VIP（Very Important Person）往往不會成為MVP，關鍵因素就在著眼於「當下」或「未來」。當我們追求的是自己的重要性，就會忽略組織成員的重要性，也就失去為未來培養人才與孕育創意的契機。反之，當我們讓更多夥伴都變得更重要，團隊就會更有士氣，更積極去完成開創性的任務。
而創造更大價值的經理人，一點也不會變得不重要，而是將自己推向更高層次的重要性了。
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