UNIQLO的衣服簡單、扎實、耐穿，一如UNIQLO的企業性格，也一如柳井正的管理風格——強調「本質」。
柳井正曾說：「與其說我像商人一樣在追求利潤，不如說我在追求真誠。」他認為，從學習把一些雞毛蒜皮的小事做到完美開始；不厭其煩地放棄成見、耐心傾聽別人的聲音做起，才有做好大事的可能。
在紐約第五大道與53街的交叉口，FENDI、卡地亞（Cartier）店面斜前方，門牌666號的大門前，擁有近200年歷史的美國經典服飾品牌Brook Brothers的招牌，被小心地拆下。2011年起，這個座落於中央公園和洛克斐勒中心之間，樓高3層、近2500坪的店面，將掛上紅底白字的招牌，成為位在同條街上的Tiffany & Co.、蘋果（Apple）旗艦店難以忽視的競爭者。
2010年4月，日本第一服裝品牌UNIQLO（優衣庫）簽下一紙刷新紐約房地產紀錄，高達3億美元（約合台幣94億元）、為期15年的租約，宣布將在紐約第五大道666號，開設賣場面積共2500坪（約是鄰近Abercrombie & Fitch、H&M、NBA專賣店三家店面積的總和）的全球旗艦店。UNIQLO以進駐第五大道的大動作，宣示將成為世界知名品牌，與一流精品品牌共爭一席之地的強大野心。
被台灣旅客視為赴日朝聖景點，今年10月即將進軍台灣的UNIQLO，目前共擁有日本國內812家、海外140家分店，以販售平價、高品質的休閒服飾所為人熟知。2009年，UNIQLO母公司迅銷集團（Fast Retailing）的營收總額達6850億日幣（約合台幣2530億元），於全球大型服裝業者中排名第5，僅次於ZARA、GAP、H&M和美國Limited集團。迅銷集團的代表取締役會長兼社長柳井正，更自2009年起，連續2年名列《富比士》（Forbes）日本首富，身價高達76億美元（約合台幣2430億元）。
以創新商業模式，打造日本國民品牌
「在這裡，每個人都能找到一件屬於自己的衣服。」走進UNIQLO占地1000坪的紐約Soho店，你就能立刻明白，這句廣告標語，絕對不只是標語。
店面7公尺高的牆面，是由80多種色彩的衣服，與33種牛仔褲組合堆疊而成的展示牆；展示空間裡，陳列著無數的假人模特兒，與各種尺寸的衣服與配件。儘管商品色彩鮮明、數量眾多，卻因為設計極為簡單、鮮少綴飾，讓店面呈現整齊、乾淨的活力感。
透過親民價格、實搭的設計和耐穿材質，UNIQLO以提供「任何人都能穿」的基本款服飾為商品訴求。根據日本UNIQLO統計，該品牌自成立以來，共計已賣出超過5億件商品；換句話說，每個日本人的衣櫥裡，都至少擁有3～4件的UNIQLO商品（以日本1億3000萬人口計算），被媒體稱為「日本的國民品牌」。
很難想像，在全世界擁有近千家分店的UNIQLO，原點竟來自日本山口縣的一家小西裝店。1984年，當年35歲的柳井正，繼承父親的西裝店經營本領，轉戰休閒服市場，於廣島縣開設UNIQLO1號店，並於1991年成立母公司「迅銷集團」。
藉由引進日本首見的SPA（Specialty Store Retailer of Private Label Apparel，服裝製造零售商）上下游整合經營模式，並高度控管中國工廠的生產品質，柳井正一手掌握商品從無到有的所有過程，不但避開了貿易商與中間商層層剝削，更憑藉著大量採購、大量生產，成功地實現低價、高品質並存的UNIQLO神話。
創新的商業模式，結合總是嚇出媒體、市場一身冷汗的行銷策略，推動UNIQLO在日本競爭激烈的服裝市場中異軍突起，並於1998年，掀起3年間狂銷2600萬件的Fleece（搖粒絨刷毛外套）熱潮，營收突破4000億日圓（約合台幣1500億元），一統日本服飾業江山。
柳井正重掌兵符，勇於自我批判
眼見UNIQLO走上正軌，柳井正順勢於2002年將社長一職，移交給當時的副社長玉塚元一，退居幕後。然而，待Fleece熱潮消褪，適逢玉塚接任後面臨海外展店的重大失敗，加上既有的低價形象在日本國內遭過度渲染，引發消費者產生低廉、俗氣印象的負面觀感，導致UNIQLO銷售數字直線下滑，營收連續兩年出現衰退。
為挽回頹勢，柳井正在2005年換下玉塚，重返第一線，喊出「UNIQLO將放棄低價路線」宣言，強調高品質商品的提供，大刀闊斧地實行改革，慢慢將UNIQLO拉回正軌。
回首這次失敗經驗，柳井正將原因歸咎於「成功」帶來的安逸與怯懦。他直言，「安定志向是一種病」，會讓人不思改變、停滯不前。柳井正在UNIQLO的23條經營法則裡寫道，「每位員工，都必須勇於成為自己最嚴格的批判者」，永不停息地質疑、挑戰自己和身邊的所有事物，再以最快速度做出改善。他說，「一個不思考『如果我錯了呢？』的人，注定會失敗。」
不甘與速食時尚同流，堅持本質與舒適
許多媒體將UNIQLO歸類為「速食時尚」（Fast Fashion）品牌之列，對此，柳井正和UNIQLO藝術總監佐藤可士和，完全無法苟同。
相較傳統的高端服裝品牌多半由設計師主導，早在商品上市的一到二季前，就先於「時裝周」提出設計趨勢與走向，知名的速食時尚品牌，如H&M和ZARA等，則是反其道而行，透過觀察最新流行趨勢，運用SPA模式，在3周內快速模仿，立即上架。
簡單說，速食時尚業者就是對於時尚風潮、顧客需求，具備超強的即時反應力，新商品只要以便宜價格銷售一空後，就立即再以新一波的流行商品取代。根據統計，相較於一般品牌依據季節變化，一年推出4次商品，ZARA一年共推出16次，追求高速的汰舊換新。
相較於H&M、ZARA重視流行感多於品質，堅持「衣服是配角，人才是主角」的UNIQLO，自然不甘於被視為速食時尚品牌。
在柳井正對於「本質」的堅持下，UNIQLO的商品在設計上依循減法主義，不應讓多餘的裝飾，掩蓋人原有的樣貌；在材質上則柳井正則強調提供「不論任何時候、任何地點、任何人都能穿的衣服」。而為了產品做到讓顧客能夠天天穿、無時無刻想到就穿，UNIQLO力求布料的舒適感，長期專注於素材的研發，新產品往往需要歷時一年時間的企畫、生產，才能上架。
堅持用料、回歸基本、強調本質，UNIQLO的衣服簡單、扎實、耐穿，一如UNIQLO的企業性格，也一如柳井正的管理風格。在UNIQLO，所有員工無論背景、性別、學歷、能力；無論是人中龍鳳或胸無大志，都必須花上兩年，從店面現場的銷售員做起，學習改褲長、摺衣服、掃廁所、商品歸位、微笑結帳、待客服務……等基本功。
柳井正曾說：「與其說我像商人一樣在追求利潤，不如說我在追求真誠。」他認為，從學習把一些雞毛蒜皮的小事做到完美開始；從不厭其煩地放棄成見、耐心傾聽別人聲音做起，人才有不斷改善的可能，才有做好大事的可能。對企業而言，擁有踏實、真誠的員工，也才會有持續成長的可能。
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