三星超一流企業養成術

一流不夠!還要超一流!一九三八年,三星只是韓國大邱市西門市場的店鋪,從乾魚跟蔬菜外銷獲利。七十一年後,三星的營收,已經逼近全球第一大資訊廠商惠普,市值更一度超越英特爾。三星前會長李健熙被問到成功之道時,他說,三星只是很努力的,要成為「超一流」的企業。以下四個理論,正是三星邁向超一流的秘密。
From:《三星祕笈》、《三星:第一主義》

養成術一:親敵理論
今年第三季,三星的獲利總和,是九家日本電子大廠包含索尼(Sony)、東芝、三洋加起來的兩倍。這些電子大廠大概沒想到,當初低頭來跟自己取經的「學徒」,今日會這麼出色。他們更沒想到,自己敗的原因之一是:沒有如三星般,這樣到處交「朋友」。
三星的「策略聯盟」名單,幾乎網羅所有大廠。從早期與東芝學習開發快閃記憶體與DRAM、與富士通學液晶顯示技術,到與NEC結盟發展記憶體,進而向IBM取經邏輯晶片、與索尼合作面板、三洋合作空調系統、戴爾合作雷射印表機技術。
三星幾乎無所不學。即便三星在美國申請的專利數目,僅次於IBM,比微軟跟英特爾還要多,但三星每年投資的研發費用,仍高達七兆韓元(約合新台幣一千九百億元),而三星為取得專利,或是為策略聯盟所支付的學費,也一點都不手軟。如屢引起爭議的高通(Qualcomm)手機專利,三星就爽快支付約新台幣四百二十億元的權利金給高通。
為拿技術,寧付不合理權利金
二○○○年,美國 Rambus公司制定第一代DRAM規格,當時從三星到英飛凌(Infineon)與美光都被要求支付權利金,當所有人都聯手控告Rambus的時候,三星選擇支付權利金,以求DRAM研發領先他人。即便後來的訴訟結果指出,大家不需要付權利金給Rambus,但是三星因為及早掌握技術,在Rambus DRAM市場吃下超過一半市占率。
三星「砸大錢交朋友」,也會看對方的利用價值。一九九○年,東芝為了要贏夏普,與三星合作開發十四吋面板,而一戰成名。
站穩腳步,就踢掉合作對手
二○○一年,在NAND快閃記憶體排名第一的東芝,又找上三星,希望聯手對付英特爾。但這回,三星卻是說不。理由是,三星評估自己的DRAM技術,已經強大到不需要「朋友」支持。現在,三星在NAND記憶體市場早已超越東芝,成為市場第一。
三星每次要進入一個新領域時,就會跟最強的廠商「做朋友」。《模仿是為了創新》一書就指出,三星會在合作過程中大量學習,把對方的知識內化再改良,最後, 超越這些對手。以記憶體為例,三星最早是跟日本取經,在64K DRAM技術時,原本是落後對方四年,到了1M時代只落差一年,到了64M時代追平。現在則是遙遙領先所有人。
有趣的是,三星從生產微波爐開始,就不斷上演這種「與敵為友」的戲碼。這些廠商,又何必跟三星交手?
第一,是對自己的自信高,且判斷三星不足構成威脅。第二,三星付錢爽快,且有「被利用」的豐沛資源。如○四年,索尼與三星合作成立S-LCD公司,希望借助後者的產能與資金支援,幫助索尼液晶電視品牌更上一層樓。沒想到,三星電視品牌卻急起直追,超越了索尼,導致今年傳出,索尼決定跟三星分手,另外跟夏普合作。
隨著三星不斷茁壯,三星的「交友」策略其實也出現挑戰。第一,在面板與DRAM已經是全球第一,三星已經沒有「朋友」好學習,接下來就是考驗三星自主創新的時刻。第二,三星的快速成長,已經引起原來「好友」的戒心,要求三星表態「是友是敵」。
最明顯的例子,是蘋果電腦。蘋果的iPhone原本是採用三星的處理器與記憶體,透過合作,三星也了解蘋果整合軟硬體的做法。但是,隨著數位融合時代來臨, 蘋果電腦傳出正計畫推出平板電腦,而三星內部也有此計畫,「兩邊未來很可能會交手,三星是蘋果不能忽視的對手。」拓墣產業研究所所長陳清文說。
「連包壽司,都要比日本人做得好吃,」這是當年三星師法日本時,內部喊出的一句話。三星的「親敵策略」,看來沒有大道理,但背後,那種不計代價低頭,但又硬是要從對方骨子裡,挖出成功精髓,最後內化在自己企業裡的「狠勁」,才是讓人畏懼的關鍵。
養成術二:生魚片理論
談到索尼,大家會想到隨身聽、藍光DVD。談到蘋果電腦,大家會想到iPhone。但是談到三星,大家卻無特別印象。三星既不是在技術創新上領先,為什麼在電視、DVD與手機等領域,都能搶進前三大?
答案是,三星有一套「四先心法」:先見、先手(先出手主導後勢)、先制與先占,讓三星搶先推出消費者要的產品,吃下市場。
這是三星的「生魚片理論」:一條價格很貴的魚,剛被捕到時,在高級的日本料理餐廳可以賣到很昂貴;但到了第二天,只能以一半價格,在二流餐館出售;第三天,就只能賣到剩下四分之一價格;之後,這條魚一點都不值錢。
以「先見」為例。三星要求產品開發人員,比消費者更早了解消費者要什麼,先去洞悉,才能推出消費者要的產品。
拓墣產業研究所所長陳清文說,當年明基與三星幾乎同時間發展手機事業,當明基還把眼光放在產品上時,後者已做出厚厚一疊的消費者行為研究,依照不同年齡層與職業的人,如何使用手機的習慣做出分析。
二○○○年,當所有競爭對手都忙著迎接數位時代,推出DVD播放機時,三星卻已推出全球第一台DVD Combo複合機,讓DVD播放機不僅能播放新的數位訊號,還能讀舊的VCR類比訊號。這個機種一推出,讓三星在美國市場的占有率,第一次衝破兩位數。這個發明並無大技術,但卻滿足家裡還有一大堆VCR影帶,又想嘗鮮的消費者需求。
求深,各國設研究員分析消費行為
三星能推出市場第一台MP3手機,也是看到消費者同時要帶MP3與手機出門,要聽音樂時還要更換耳機很不方便,因此MP3手機一推出,大受好評。之後三星陸續推出全球第一台摺疊手機、彩色手機等,都累積了今日三星手機排名超越摩托羅拉的籌碼。
三星能知道消費者要什麼,沒有大學問。他們舉辦新品開發會議時,會邀請通路商如美國Best Buy、Circuit City參加,提供消費者觀點的意見。同時間,三星在各國都有研究人員,去了解當地的消費者行為、經濟環境、文化與使用習慣等。
求快,寧花高價買專利搶上市
在中國,三星的研究人員會研究「左宗棠出征新疆,為什麼會抬棺材同行?」因為這讓他們看到中國人對民族氣節的重視。透過這些細節,三星在品牌宣傳時,就能凸顯自己的優點,但又不致引起中國消費者反感,甚至,能把三星當作是「自己人」。
了解消費者需求後,在研發與製造的速度也要快,才能「先占」。三星的邏輯是:寧願花十億元買專利技術,在一年內推出產品,也不要花一億元,去磨個四、五年才推出產品。
與索尼或歐美競爭對手相較,三星產品推陳出新的速度,常比後者快一倍。「韓國工廠多是以,先開始做,看看成效如何,然後再加以修正為最高準則,但是傳統日本工廠,卻是一開始就不能錯,這讓他們花很多時間在前端作業……。」《南韓,下一個日本》一書說。
三星靠著「四先策略」,能在眾多強敵中突圍。這代表著,產品技術考一百分不是關鍵,誰能先跑到消費者身邊,誰才是真正的贏家。
養成術三:人才最大論
誰能讓奇異(GE)前執行長傑克‧威爾許(Jack Welch)稱讚:「這家公司已經走在全球人才培育的尖端。」答案是:三星。
「三星絕對是讓全球的人才為他工作。」華亞科總經理高啟全說。在亞洲,對人力培養的投資能與IBM、奇異媲美的企業,也只有三星。三星每年花超過一億美元在人才培訓。
三星集團前會長李健熙制定「人才至上」的規則後,就朝培養全球化、多元化人才邁進。
養人,開辦執行長大學培訓主管
先談「養人」。一九九○年開始,三星每年挑出兩、三百位的優秀員工,至今已超過近四千位,這些「地域專家」,被分到全球超過八十個國家旅行一年,公司全額補助,他們最主要的工作,就是去體驗當地文化、風俗,公司會鼓勵他們把心得寫上公司網站。
一年歸來,公司會協助這些專家們,再花上兩、三年深入研究自己曾去的那個國家,了解當地體制、經濟、市場與文化,並把這些專家,列為外調的種子部隊。
除了這些地域專家外,三星所有的員工,每年都還要到三星大學接受十六天的培訓。
從談判能力到外語、電腦知識、國外經濟動向等等。如果要晉升,則要另外接受不同語言的培訓。
此外,三星還有一所執行長(CEO)大學,不定期幫集團高階主管做重新教育,內容可以長達六個月,三個月在韓國,三個月在海外。員工在海外期間,主要是學外語,但比如說,員工到美國學習,在美國時並不可以搭乘國內航空,而是要透過開車等方式,才能深入民情。
用人,不看學歷高低只問實力深淺
再談「用人」。
三星培養全球人才,也拋開學歷迷思。如集團內負責火災業務的總經理,是獸醫系畢業,重工業總經理則畢業於歷史系。一九九九年,韓國三星電子軟體俱樂部聘請的軟體玩家,年薪可達兩億韓元(約合新台幣五百五十五萬元),他們多數未接受正規的大學教育,有些甚至是駭客。
「我喜歡惹事生非的人,」李健熙說。引入這些人後,他希望這些人能活潑的發揮所長,並非被大集團的條規所限制。
例如三星有個技術谷社團,可以根據自己的興趣研究任何課題。
三星有四名員工就真的合作寫成一本名為《個人電腦是我的朋友》的暢銷書。有人對於廣告有興趣,就開始研究在螢幕上不斷顯示各種資助單位的廣告技術,後來研發成功,三星據此把它導入產品,還申請了專利。
搶人,一年超過百億搶訂優秀學生
而三星最可怕的點,是「搶人」的企圖心。
李健熙表示:「二十一世紀,是一個天才可以養活十萬到二十萬人的時代,」他為了強調引進核心人才的重要性,還送給兒子李在鎔一幅劉備三顧茅廬請諸葛亮的水墨畫,李在鎔把這幅畫掛在自己的辦公室內。
三星集團在二○○○年後,設置一個基金總額達五千億韓元(約合新台幣一百四十億元)的獎學金,就是要提早在美國、日本和中國,著名大學和高中三年級的學生中預訂人才,每年,三星會資助一百位潛力學生,一個人五萬美元。三星為了挖角,開出比歐美企業還高薪的訊息時有所聞,如先前業界就傳出,三星要挖角台積電高階主管,是特別派專機來台接送。
現在,三星電子有員工逾十六萬人,其中三分之一都是研發人才。三星把這些資產明確分級,主要是分S、H和A三級,S級(超級人才)是有潛在能力,而且在實際業務也成果豐碩的人才;H級則是擁有很大潛力但成果還未得到充分驗證的人才;A級人才則是一般人才。在這其中,S級人才的年薪是一般員工的三倍以上。
值得注意的是,三星肯為第一流人才付出代價,但也會嚴格評量你是否值得,作風跟傳統韓國企業很不同。
三星的員工薪資中,基本薪資比重從兩成至六成不等,這代表,很大的薪酬來自變動薪資,一切都靠實力說話。而若表現不如預期,就算連大功臣,三星前半導體事業總裁黃昌圭也會一夕下台。
養成術四:鯰魚理論
「鯰魚理論」是所有三星員工都知道的故事。如果希望泥鰍長得更快,肉更結實,那就放隻鯰魚在池子裡面。因為,泥鰍擔心自己被鯰魚吃掉,會不斷游動,以保持警覺;而因為不斷游動,泥鰍所需要吃的量越大,長得自然就會更肥美。
三星,藉此強調保持危機意識的重要性。
一九九七年,亞洲金融危機波及韓國,三星業務全面告急,最糟糕的時候,三星的長期負債甚至高達一百八十億美元,近乎公司淨資產的三倍。那讓三星領悟到,外在環境的變化,隨時可能讓自己一擊即潰,三星要維持競爭力,就要讓自己隨時保持危機意識,把變化當作自然。
當時的三星集團會長李健熙最有名的宣示就是:「除了妻子、孩子,什麼都要變。」
上班早七晚四,藉此顛覆長期習慣
但,要讓當時一個擁有超過二十萬名員工的三星集團動起來,談何容易。
李健熙於是要求,所有人改變上下班時間,從早上九點上班下午六點下班,改為早七晚四。剛開始很多人不適應,甚至有些主管,會要求員工五點再下班,但李健熙因此大怒,要求大家徹底執行。
這中間有很多意涵,包含,這可以讓三星員工上下班時間,錯過交通堵塞的高峰期,而員工下班時間還可以拿來學習英文,培訓進修,替之後調派到全球市場做準備。但,最重要的意義是,當大家習慣一、二十年的做事邏輯都可以改變時,變化,也變成理所當然。
有一段時間,三星的員工還練習用左手吃飯,也都是因為上述邏輯。
營造內部競爭,讓員工保持警覺
值得注意的是,即便三星從谷底翻身,但危機意識也不曾鬆懈。
當年,三星的市值首次超越索尼(Sony),正當所有員工都歡欣鼓舞時,李健熙卻板起面孔,還對內部發布五大戒律,第一條內容就是,不要誇耀。內部立刻舉辦的會議,不是慶祝,而是把其他世界第一產品,如英特爾的處理器與戴爾的電腦,拿來與三星比較;討論的內容是,未來五到十年,三星還有哪些產品可以成為世界第一。
直到今日,三星也會透過營造內部競爭的氣氛,讓員工保持警戒。如,除了因為今年金融海嘯的特別因素外,三星不論在淡、旺季,對台灣面板採購的比重都會固定在四成以上。然後,三星會拿友達與奇美的報價,回頭要求自己的面板部門。三星此舉,一面有鼓勵內部競爭的意味,一面,也可隨時掌握,台灣面板產業的一舉一動。
永遠要在心中,放上一條鯰魚,這就是三星人可以不斷拿到世界第一的關鍵。

三星語錄
  1. 要具備世界一流的競爭力,必須勇於改變,除了妻子、孩子,一切都要變。
  2. 如果你不能改變自己,你也就不能改變任何事情。
  3. 在奧林匹克,第2名可以拿到銀牌。在商場,第2名拿不到任何利益。
  4. 一個天才可以養活數10萬人,集合10名圍棋一級棋手的力量,也無法戰勝1名圍棋一段的高手。
  5. 100個人,就算有1個會扯後腿,都不能被原諒,一定要揪出。
  6. 如果各往不同的方向划槳,船是無法前進的,整體的力量要往同個方向集中,才能加倍。
  7. 一流的馴馬師,在訓練馬時,會用到很多胡蘿蔔。因此,作獎懲的時候,一定要用很多的胡蘿蔔。
  8. 無論哪個組織,都有向前和退後的5%空間,若是向上5%,就會變成優秀的集團,若是相反,就會淪落到劣等集團。
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