一流不夠！還要超一流！一九三八年，三星只是韓國大邱市西門市場的店鋪，從乾魚跟蔬菜外銷獲利。七十一年後，三星的營收，已經逼近全球第一大資訊廠商惠普，市值更一度超越英特爾。三星前會長李健熙被問到成功之道時，他說，三星只是很努力的，要成為「超一流」的企業。以下四個理論，正是三星邁向超一流的秘密。
From：《三星祕笈》、《三星：第一主義》
養成術一：親敵理論
今年第三季，三星的獲利總和，是九家日本電子大廠包含索尼（Sony）、東芝、三洋加起來的兩倍。這些電子大廠大概沒想到，當初低頭來跟自己取經的「學徒」，今日會這麼出色。他們更沒想到，自己敗的原因之一是：沒有如三星般，這樣到處交「朋友」。
三星的「策略聯盟」名單，幾乎網羅所有大廠。從早期與東芝學習開發快閃記憶體與DRAM、與富士通學液晶顯示技術，到與NEC結盟發展記憶體，進而向IBM取經邏輯晶片、與索尼合作面板、三洋合作空調系統、戴爾合作雷射印表機技術。
三星幾乎無所不學。即便三星在美國申請的專利數目，僅次於IBM，比微軟跟英特爾還要多，但三星每年投資的研發費用，仍高達七兆韓元（約合新台幣一千九百億元），而三星為取得專利，或是為策略聯盟所支付的學費，也一點都不手軟。如屢引起爭議的高通（Qualcomm）手機專利，三星就爽快支付約新台幣四百二十億元的權利金給高通。
為拿技術，寧付不合理權利金
二○○○年，美國 Rambus公司制定第一代DRAM規格，當時從三星到英飛凌（Infineon）與美光都被要求支付權利金，當所有人都聯手控告Rambus的時候，三星選擇支付權利金，以求DRAM研發領先他人。即便後來的訴訟結果指出，大家不需要付權利金給Rambus，但是三星因為及早掌握技術，在Rambus DRAM市場吃下超過一半市占率。
三星「砸大錢交朋友」，也會看對方的利用價值。一九九○年，東芝為了要贏夏普，與三星合作開發十四吋面板，而一戰成名。
站穩腳步，就踢掉合作對手
二○○一年，在NAND快閃記憶體排名第一的東芝，又找上三星，希望聯手對付英特爾。但這回，三星卻是說不。理由是，三星評估自己的DRAM技術，已經強大到不需要「朋友」支持。現在，三星在NAND記憶體市場早已超越東芝，成為市場第一。
三星每次要進入一個新領域時，就會跟最強的廠商「做朋友」。《模仿是為了創新》一書就指出，三星會在合作過程中大量學習，把對方的知識內化再改良，最後， 超越這些對手。以記憶體為例，三星最早是跟日本取經，在64K DRAM技術時，原本是落後對方四年，到了1M時代只落差一年，到了64M時代追平。現在則是遙遙領先所有人。
有趣的是，三星從生產微波爐開始，就不斷上演這種「與敵為友」的戲碼。這些廠商，又何必跟三星交手？
第一，是對自己的自信高，且判斷三星不足構成威脅。第二，三星付錢爽快，且有「被利用」的豐沛資源。如○四年，索尼與三星合作成立S-LCD公司，希望借助後者的產能與資金支援，幫助索尼液晶電視品牌更上一層樓。沒想到，三星電視品牌卻急起直追，超越了索尼，導致今年傳出，索尼決定跟三星分手，另外跟夏普合作。
隨著三星不斷茁壯，三星的「交友」策略其實也出現挑戰。第一，在面板與DRAM已經是全球第一，三星已經沒有「朋友」好學習，接下來就是考驗三星自主創新的時刻。第二，三星的快速成長，已經引起原來「好友」的戒心，要求三星表態「是友是敵」。
最明顯的例子，是蘋果電腦。蘋果的iPhone原本是採用三星的處理器與記憶體，透過合作，三星也了解蘋果整合軟硬體的做法。但是，隨著數位融合時代來臨， 蘋果電腦傳出正計畫推出平板電腦，而三星內部也有此計畫，「兩邊未來很可能會交手，三星是蘋果不能忽視的對手。」拓墣產業研究所所長陳清文說。
「連包壽司，都要比日本人做得好吃，」這是當年三星師法日本時，內部喊出的一句話。三星的「親敵策略」，看來沒有大道理，但背後，那種不計代價低頭，但又硬是要從對方骨子裡，挖出成功精髓，最後內化在自己企業裡的「狠勁」，才是讓人畏懼的關鍵。
養成術二：生魚片理論
談到索尼，大家會想到隨身聽、藍光DVD。談到蘋果電腦，大家會想到iPhone。但是談到三星，大家卻無特別印象。三星既不是在技術創新上領先，為什麼在電視、DVD與手機等領域，都能搶進前三大？
答案是，三星有一套「四先心法」：先見、先手（先出手主導後勢）、先制與先占，讓三星搶先推出消費者要的產品，吃下市場。
這是三星的「生魚片理論」：一條價格很貴的魚，剛被捕到時，在高級的日本料理餐廳可以賣到很昂貴；但到了第二天，只能以一半價格，在二流餐館出售；第三天，就只能賣到剩下四分之一價格；之後，這條魚一點都不值錢。
以「先見」為例。三星要求產品開發人員，比消費者更早了解消費者要什麼，先去洞悉，才能推出消費者要的產品。
拓墣產業研究所所長陳清文說，當年明基與三星幾乎同時間發展手機事業，當明基還把眼光放在產品上時，後者已做出厚厚一疊的消費者行為研究，依照不同年齡層與職業的人，如何使用手機的習慣做出分析。
二○○○年，當所有競爭對手都忙著迎接數位時代，推出DVD播放機時，三星卻已推出全球第一台DVD Combo複合機，讓DVD播放機不僅能播放新的數位訊號，還能讀舊的VCR類比訊號。這個機種一推出，讓三星在美國市場的占有率，第一次衝破兩位數。這個發明並無大技術，但卻滿足家裡還有一大堆VCR影帶，又想嘗鮮的消費者需求。
求深，各國設研究員分析消費行為
三星能推出市場第一台MP3手機，也是看到消費者同時要帶MP3與手機出門，要聽音樂時還要更換耳機很不方便，因此MP3手機一推出，大受好評。之後三星陸續推出全球第一台摺疊手機、彩色手機等，都累積了今日三星手機排名超越摩托羅拉的籌碼。
三星能知道消費者要什麼，沒有大學問。他們舉辦新品開發會議時，會邀請通路商如美國Best Buy、Circuit City參加，提供消費者觀點的意見。同時間，三星在各國都有研究人員，去了解當地的消費者行為、經濟環境、文化與使用習慣等。
求快，寧花高價買專利搶上市
在中國，三星的研究人員會研究「左宗棠出征新疆，為什麼會抬棺材同行？」因為這讓他們看到中國人對民族氣節的重視。透過這些細節，三星在品牌宣傳時，就能凸顯自己的優點，但又不致引起中國消費者反感，甚至，能把三星當作是「自己人」。
了解消費者需求後，在研發與製造的速度也要快，才能「先占」。三星的邏輯是：寧願花十億元買專利技術，在一年內推出產品，也不要花一億元，去磨個四、五年才推出產品。
與索尼或歐美競爭對手相較，三星產品推陳出新的速度，常比後者快一倍。「韓國工廠多是以，先開始做，看看成效如何，然後再加以修正為最高準則，但是傳統日本工廠，卻是一開始就不能錯，這讓他們花很多時間在前端作業……。」《南韓，下一個日本》一書說。
三星靠著「四先策略」，能在眾多強敵中突圍。這代表著，產品技術考一百分不是關鍵，誰能先跑到消費者身邊，誰才是真正的贏家。
養成術三：人才最大論
誰能讓奇異（GE）前執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）稱讚：「這家公司已經走在全球人才培育的尖端。」答案是：三星。
「三星絕對是讓全球的人才為他工作。」華亞科總經理高啟全說。在亞洲，對人力培養的投資能與IBM、奇異媲美的企業，也只有三星。三星每年花超過一億美元在人才培訓。
三星集團前會長李健熙制定「人才至上」的規則後，就朝培養全球化、多元化人才邁進。
養人，開辦執行長大學培訓主管
先談「養人」。一九九○年開始，三星每年挑出兩、三百位的優秀員工，至今已超過近四千位，這些「地域專家」，被分到全球超過八十個國家旅行一年，公司全額補助，他們最主要的工作，就是去體驗當地文化、風俗，公司會鼓勵他們把心得寫上公司網站。
一年歸來，公司會協助這些專家們，再花上兩、三年深入研究自己曾去的那個國家，了解當地體制、經濟、市場與文化，並把這些專家，列為外調的種子部隊。
除了這些地域專家外，三星所有的員工，每年都還要到三星大學接受十六天的培訓。
從談判能力到外語、電腦知識、國外經濟動向等等。如果要晉升，則要另外接受不同語言的培訓。
此外，三星還有一所執行長（CEO）大學，不定期幫集團高階主管做重新教育，內容可以長達六個月，三個月在韓國，三個月在海外。員工在海外期間，主要是學外語，但比如說，員工到美國學習，在美國時並不可以搭乘國內航空，而是要透過開車等方式，才能深入民情。
用人，不看學歷高低只問實力深淺
再談「用人」。
三星培養全球人才，也拋開學歷迷思。如集團內負責火災業務的總經理，是獸醫系畢業，重工業總經理則畢業於歷史系。一九九九年，韓國三星電子軟體俱樂部聘請的軟體玩家，年薪可達兩億韓元（約合新台幣五百五十五萬元），他們多數未接受正規的大學教育，有些甚至是駭客。
「我喜歡惹事生非的人，」李健熙說。引入這些人後，他希望這些人能活潑的發揮所長，並非被大集團的條規所限制。
例如三星有個技術谷社團，可以根據自己的興趣研究任何課題。
三星有四名員工就真的合作寫成一本名為《個人電腦是我的朋友》的暢銷書。有人對於廣告有興趣，就開始研究在螢幕上不斷顯示各種資助單位的廣告技術，後來研發成功，三星據此把它導入產品，還申請了專利。
搶人，一年超過百億搶訂優秀學生
而三星最可怕的點，是「搶人」的企圖心。
李健熙表示：「二十一世紀，是一個天才可以養活十萬到二十萬人的時代，」他為了強調引進核心人才的重要性，還送給兒子李在鎔一幅劉備三顧茅廬請諸葛亮的水墨畫，李在鎔把這幅畫掛在自己的辦公室內。
三星集團在二○○○年後，設置一個基金總額達五千億韓元（約合新台幣一百四十億元）的獎學金，就是要提早在美國、日本和中國，著名大學和高中三年級的學生中預訂人才，每年，三星會資助一百位潛力學生，一個人五萬美元。三星為了挖角，開出比歐美企業還高薪的訊息時有所聞，如先前業界就傳出，三星要挖角台積電高階主管，是特別派專機來台接送。
現在，三星電子有員工逾十六萬人，其中三分之一都是研發人才。三星把這些資產明確分級，主要是分S、H和A三級，S級（超級人才）是有潛在能力，而且在實際業務也成果豐碩的人才；H級則是擁有很大潛力但成果還未得到充分驗證的人才；A級人才則是一般人才。在這其中，S級人才的年薪是一般員工的三倍以上。
值得注意的是，三星肯為第一流人才付出代價，但也會嚴格評量你是否值得，作風跟傳統韓國企業很不同。
三星的員工薪資中，基本薪資比重從兩成至六成不等，這代表，很大的薪酬來自變動薪資，一切都靠實力說話。而若表現不如預期，就算連大功臣，三星前半導體事業總裁黃昌圭也會一夕下台。
養成術四：鯰魚理論
「鯰魚理論」是所有三星員工都知道的故事。如果希望泥鰍長得更快，肉更結實，那就放隻鯰魚在池子裡面。因為，泥鰍擔心自己被鯰魚吃掉，會不斷游動，以保持警覺；而因為不斷游動，泥鰍所需要吃的量越大，長得自然就會更肥美。
三星，藉此強調保持危機意識的重要性。
一九九七年，亞洲金融危機波及韓國，三星業務全面告急，最糟糕的時候，三星的長期負債甚至高達一百八十億美元，近乎公司淨資產的三倍。那讓三星領悟到，外在環境的變化，隨時可能讓自己一擊即潰，三星要維持競爭力，就要讓自己隨時保持危機意識，把變化當作自然。
當時的三星集團會長李健熙最有名的宣示就是：「除了妻子、孩子，什麼都要變。」
上班早七晚四，藉此顛覆長期習慣
但，要讓當時一個擁有超過二十萬名員工的三星集團動起來，談何容易。
李健熙於是要求，所有人改變上下班時間，從早上九點上班下午六點下班，改為早七晚四。剛開始很多人不適應，甚至有些主管，會要求員工五點再下班，但李健熙因此大怒，要求大家徹底執行。
這中間有很多意涵，包含，這可以讓三星員工上下班時間，錯過交通堵塞的高峰期，而員工下班時間還可以拿來學習英文，培訓進修，替之後調派到全球市場做準備。但，最重要的意義是，當大家習慣一、二十年的做事邏輯都可以改變時，變化，也變成理所當然。
有一段時間，三星的員工還練習用左手吃飯，也都是因為上述邏輯。
營造內部競爭，讓員工保持警覺
值得注意的是，即便三星從谷底翻身，但危機意識也不曾鬆懈。
當年，三星的市值首次超越索尼（Sony），正當所有員工都歡欣鼓舞時，李健熙卻板起面孔，還對內部發布五大戒律，第一條內容就是，不要誇耀。內部立刻舉辦的會議，不是慶祝，而是把其他世界第一產品，如英特爾的處理器與戴爾的電腦，拿來與三星比較；討論的內容是，未來五到十年，三星還有哪些產品可以成為世界第一。
直到今日，三星也會透過營造內部競爭的氣氛，讓員工保持警戒。如，除了因為今年金融海嘯的特別因素外，三星不論在淡、旺季，對台灣面板採購的比重都會固定在四成以上。然後，三星會拿友達與奇美的報價，回頭要求自己的面板部門。三星此舉，一面有鼓勵內部競爭的意味，一面，也可隨時掌握，台灣面板產業的一舉一動。
永遠要在心中，放上一條鯰魚，這就是三星人可以不斷拿到世界第一的關鍵。
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