文／王曉晴 攝影／黃建賓
歷經不景氣及裁員風暴，不信任、懷疑、士氣低，是許多企業現今面臨的管理問題。
對於企業中的「倖存者」，學會正面的處理措施、激勵他人及自我激勵，讓身心再度「搖滾」，是在逆風中維持向前衝動力的必要之策！
From：CHEERS快樂工作報
聯華電子在今年勞工節前夕，宣布4月加發半個月獎金給員工，彌補員工先前休無薪假的損失。看到帳戶裡多了筆錢，當天很多聯電員工是笑著離開辦公室，可見在某種程度上，公司已稍稍挽回員工對組織、領導人的信任與工作士氣。
不信任、焦慮、不安全感，是這一波金融海嘯下，工作者最常出現的情緒低潮。碰上失業固然不幸，但作為企業中的「倖存者」，日子也未必好過。「下一個會不會是我」是許多人不敢問出口的問題。
聯合心理諮商所院長邱永林表示，美國學術單位曾研究指出，企業大量裁員後，留下來的員工普遍出現憂鬱、失眠、飲食習慣改變等徵兆。美國管理協會也表示，有70％企業留任員工的生病機率增加，包括心理疾病、高血壓、心血管疾病、藥物或酒精依賴等。
企業要精簡組織，多半都是出於不得已。只是傷感情在先，又希望員工未來繼續打拼，共渡難關，如何幫助員工克服「倖存者症候群」，甚至創造新方法激勵團隊，成為目前另一種管理的新興課題。
破壞心理契約，全體員工士氣低
為何會產生倖存者症候群？主因來自員工與企業之間的心理契約受到破壞。
銘傳大學諮商與工商心理學系副教授鄭瀛川指出，員工進入企業會簽訂兩種契約，一是有形的勞動契約，包括薪資、福利等，一是無形的心理契約，例如員工認定企業會給他無後顧之憂的生活。一旦企業採取裁員、減薪等節約措施，等於破壞員工與企業間的心理契約，無論有沒有被裁員，都會對企業產生不信任。
例如曾被選為最佳企業雇主的台灣積體電路公司，雖然提出合乎《勞動基準法》規定的「優惠離職金方案」，卻因為台積電員工對公司的期待更高，心理契約破壞力更強，於是產生更大的情緒反彈，甚至組成自救會，每天夜宿在董事長張忠謀家門口抗議。
高科技企業員工的情緒反彈較大，主因是許多高科技企業員工對組織的信任建築在有形的獎勵上。「一旦企業無法再拿出如往常般的高額獎金，信任就垮掉了，」美商惠悅企管顧問公司副總經理趙銘崇指出，「錢」很難內化成共體時艱的組織氛圍。
而且離職員工的控訴，也會造成留職員工的心理壓力與反彈，「我不知道該如何提振大家的工作士氣，」一位台積電基層主管露出不知所措的口吻說。日前張忠謀也表示，裁員引發離職員工不滿、在職員工不安，「為了彌補遺憾，」將邀請離職員工回任，也點出這方面困境。
裁員、減薪忌粗糙，須安穩員工情緒
若想安定員工情緒，重拾員工信心，在裁員、減薪過程中展露的態度與配套措施是重要關鍵。
其實，裁員並非解決困境的唯一方法。《松下幸之助不景氣、不裁員、不減薪經營法》書中就談到，松下電器早期也曾面臨瓶頸，結果松下幸之助決定不裁員，但為配合現況，生產部門只上半天班，空出來的半天，配合銷售部門努力去推銷庫存品，結果員工大受鼓舞，3個月內就賣光庫存。
即使要裁員，也要經過縝密思考。有些外商公司為防止公司機密外洩，做法是員工上午正常上班，中午就看見宅急便、紙箱出現在公司門口，下午公布裁員名單，毫無緩衝時間，「這對講情面的台灣職場殺傷力很大，」趙銘崇說。
來自荷蘭的台灣恩智浦半導體（NXP）就比較人性化。雖然公司無法倖免於這波裁員浪潮，實施10％的人員精簡計劃，員工卻沒有太大的反彈，主因是台灣恩智浦為離職員工辦workshop，邀請專家學者來做心理輔導，教離職員工寫履歷表、面試，整理出可尋求幫助的管道、工作職缺，「不讓員工覺得被遺棄了，」台灣恩智浦人力資源暨服務部協理殷愛光說。
而且這項人事精簡計劃搭配確實的人力績效考核制度，評等E級者得離開，D級必須提出半年內的個人改善計劃，A級則照常加薪、升遷。台灣恩智浦不做齊頭式的平等，有懲也有獎，當然，考核標準必須公正公開，能夠獲得員工的認可。
公正公開的範疇，也包括減薪策略。AVEDA的緊急措施4部曲值得參考。
2003年，台灣面臨SARS危機，顧客都不出門消費，AVEDA營業額也急速下滑，為了止住虧損，當時負責人朱平與主管共同研擬出應變4部曲。
首先，誠實告訴員工公司的虧損，並請員工認同公司的節約成本措施，如店鋪暫不雇用臨時工。第2階段，先不減薪，但請員工把假休完，「這是有薪假，」朱平強調。第3階段，team leader減薪20％。第4階段，剩下的虧損再由員工平均分攤，一起減薪，但書是，若業績好，也會補償員工過去的損失。
不過，員工怎麼知道業績是否轉好？
在AVEDA，業績不是祕密，每3個月就向員工公開會計認證過的財務數字，「信任建立在財務公開，」朱平認為，工作講情講義不切實際，企業誠實告訴員工「數字」，反而更能安定員工情緒。
溝通為上策，「小贏」添信心
除了配套措施，確實溝通也是減少流言、猜忌的最好方法。
例如麥當勞曾在2000年過後面臨低潮，美國麥當勞股價從50美元應聲掉到10幾美元，全球不斷傳出關店消息，光是台灣麥當勞2002年就關了15家店，當時員工開始揣測：麥當勞是不是快倒了？
為了扭轉劣勢，全球麥當勞共替換30％的經營核心。各國CEO的首要工作，除了找回顧客，還要挽回員工信心。台灣麥當勞總裁李明元便上火線與員工溝通，包括：
- 認清事實，誠實告訴員工公司目前面臨的考驗與困境。
- 告訴員工公司的核心價值是否還能發揮作用。
- 公司預計如何去除失敗的DNA，接下來的作戰計劃是什麼。
同時，李明元也透過“small win”（小贏）概念，一點一滴重拾員工信心。先把公司資源放在幫助10％的重點店鋪業績成長，或讓某些時段的業績先回溫，「很難一下子全贏，但透過一個一個的小贏，可漸漸幫助提振員工的信心，」李明元說。
台灣麥當勞的小贏起點是進入早餐市場，接著進行24小時營業、外送等服務，藉由一個一個新創舉，慢慢提升整體業績，創造員工的成就感。
趙銘崇也表示，裁員、減薪的溝通很重要，好的溝通可從溝通的內容、原則與方法等3面向來看：
首先，溝通內容應包含：為何這樣做、離退的條件、協助方案、留下來的工作安排、未來的經濟趨勢、產業走向、公司將會面臨的挑戰、公司的因應措施等。
溝通原則是，誠實、誠懇、詳實數字、負面資訊正面處理、不過度承諾、不批評、充足溝通時間、雙向溝通、同理心對待等等。
溝通方法是，高階主管透過各種方法進行全公司溝通、部門主管再做細節溝通、人資部門做完整的配套規劃、執行前進行主管的溝通培訓、進行員工意見調查等等。
當時，李明元也執行「走動式管理」，不斷到各營業處、店鋪與基層員工進行面對面溝通，並且透過視訊會議，讓外地主管同步了解總部的策略與執行方法。
補償身心，激勵更重要
溝通之後，激勵更是必要策略。管理學大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）認為，經理人的工作內容是設定目標、建立組織、激勵與傾聽員工、評量成效、培養人才。「激勵」就列在5大項之中。
激勵的方法很多，例如香港《明報》報導指出，香港迪士尼樂園的管理階層推出一系列措施鼓舞員工，包括行政總裁金民豪定期在員工上班前，穿起米奇手套與員工拍手；3月還推出「星級款待」，鼓勵樂園員工自行設計新點子接待到樂園的遊客；同時遊客還可投票選舉星級員工。
此外，美國《商業週刊》（BusinessWeek）“Motivating employees now”一文中也談到，「創造補償」是不景氣下的激勵之道。例如聯電拿出獎金來慰勉員工，瑞軒科技一確認今年第1季獲利優於預期，即進行「退還減薪」動作，悄悄把錢放回員工口袋，都可望讓士氣回溫。
但錢只能短期激勵，想要留住人才與給員工信心，仍要有長期激勵因子。鄭瀛川便談到激勵二因子理論，一是激勵，一是維持。錢、股票等有形的獎勵，通常只能維持最低程度的滿意度，當維持因子存在時，不致於士氣低，但員工的投入感、組織承諾卻偏低，所以當維持因子消失了，員工向心力就會降低。
激勵因子則是，工作的意義、重要性、回饋性、變化性與自主性。
譬如，台灣麥當勞認為最好的激勵是教育，2008年9月開始，從140位中階幹部中挑選10位，進行為期2年的高階經理人訓練。除了上課，這10人團隊還能參加一級主管的經營會議，針對公司營運問題提出建言，藉此訓練中階幹部的策略思考力，更可以透過中階幹部參與核心會議，宣誓公司培育人才的決心，以增加員工的成就感。
搖滾吧！上班族
激勵除了從公司制度著手，若想要有更好的效果，員工必須懂得自我激勵，重新思考工作觀，到底什麼才是自己想做的？而非如過去般向「錢」低頭，從未停下腳步來盤點自己的能力與興趣。
《經理人有效激勵技巧》書中談到，協助員工處理自己對激勵的需求，是最有力量的方式之一，當員工依靠自己而非他人來保持工作動力時，持久力更強。
朱平則提出「歡迎中斷」的理論，鼓勵大家去正向思考這波低潮，也許是個人生涯轉變的好時機，例如，很多人終於實現自己的創業夢想。AVEDA的髮型設計師也有別於業界的抽成制，採取固定月薪制，就是期望員工與組織的關係更緊密，從中去體會工作樂趣，並且達到工作與生活的平衡。
每天自怨自艾對你的工作與人生並不會有正向作用，唯有透過激勵，才能自己盡速回到人生正軌。別再唉聲嘆氣，搖滾吧！上班族，讓自己high起來！
倖存者症候群10大症狀
- 失眠、睡眠品質降低。
- 興趣降低，例如以前喜歡週末打高爾夫球，現在卻不想去。
- 具有憂鬱症傾向。
- 需要採取藥物或酒精，才能幫助自己紓解壓力。
- 心血管疾病症狀出現。
- 體重增加。
- 請病假的機率升高
- 人際關係受影響，以前樂於助人，現在本位主義重。
- 不安，懷疑下一個就是自己。
- 對企業、主管、同事不信任。
不景氣時
企業「搖滾」激勵之道
專精於員工激勵與精算的美商惠悅企管顧問公司副總經理趙銘崇指出，不景氣下，企業想要引導員工充滿活力向前衝，仍有方法可循：
- 勾勒公司未來發展藍圖與願景，讓員工知道未來努力的目標。
- 清楚告訴員工具體執行計劃。
- 各級領導人要以身作則，假設要員工省水電，高階主管仍坐頭等艙出差，就會造成員工的反彈。
- 適時、適當的有形獎勵。尤其不景氣時，要擴大激勵差異化，例如賣1部車業績獎金是8萬元，賣2部車是20萬元，這樣更能鼓舞員工的作戰動力。高階主管利用各種場合以口頭激勵，不斷鼓舞人心。
- 高階主管的走動式管理。抬起屁股，捲起袖子，離開座位，走出辦公室，花時間跟員工相處，輪流到各部門、員工座位區溝通、打氣，一來向中階主管宣誓公司重視員工的決心，二來，讓員工感受到公司與他站在同一陣線的誠意。
