杜拉克非常關心工作者的角色和工作。在他看來，企業愈來愈依賴「知識工作者」，他多年前創造了「知識工作者」這個名詞來形容新型態的工作者，他們的工作不是仰賴體力勞動，而是靠心智活動。
不過在杜拉克眼中，所有的員工都是公司寶貴的資產，具有潛在的價值。他對於管理階層總是喜歡討論勞工成本，十分反感，他也不喜歡探討如何管理員工的問題，雖然他自己有時候也會使用這兩種說法。
From：杜拉克教我的17堂課
在杜拉克看來，勞工不是開銷，而是附加價值，是公司的資源，而且可能是組織所擁有的最重要的資源。經理人的職責不是「管理」員工，而是領導員工。當時就我所知，杜拉克是第一個清楚區分管理和領導的學者。更重要的是，他挑戰如麥葛瑞格（Douglas McGregor）、馬斯洛（Abraham Maslow）和赫茲伯格（Frederick Herzberg）等重要學者的激勵理論，許多人直到今天仍然熱烈討論和實踐這些理論。
X理論 vs. Y理論
杜拉克在前面幾堂課已經討論過知識工作者的觀念，所以這天傍晚，他一上課就重申：我們不應該管理員工，而是要領導員工。
「領導必須藉助符合倫理規範而且有效的激勵方式，」他說：「不能單靠X理論，也就是胡蘿蔔和棍子並用的方法來領導，過去多半採取這種方式，但今天的工作環境和過去截然不同。今天的員工可以有不同的選擇，如果他們不喜歡工作環境，他們可以離開。這在百年前、或甚至五十年前，幾乎是不可能的事情。不過這並非唯一的原因，也不是因為胡蘿蔔沒有用，胡蘿蔔確實有效。」
杜拉克繼續表示：「問題在於，這種方法效果太好了。於是產生了一個不可避免的結果，依照X理論而深受激勵的員工和經理人想要的胡蘿蔔愈來愈多，最後增加的成本勝過了因此提升的生產力。」
說到這裡，杜拉克停頓了一下，然後才繼續說：「不過，許多信奉Y理論的人認為Y理論可以提供解決之道，也是胡說八道。」
他最後一句評語十分令人訝異。X理論和Y理論是麥葛瑞格在他的著作《企業的人性面》（The Human Side of Enterprise）中提出的兩種可供選擇的理論。
X理論代表了傳統的胡蘿蔔和棍子、恩威並施的方式。經理人指示員工該做的事。如果員工照經理人的話去做，並且表現良好，就可以得到胡蘿蔔（代表獎勵）。如果他不照辦，就會挨棍子（代表懲罰）。麥葛瑞格以X理論和Y理論相對照。
根據Y理論，員工有很大的發言權，而且能參與界定職務內容和工作方式。許多信奉Y理論的人認為，由於實際做事的人是員工，所以員工應該有最後的決定權。在這種「新管理方式」中，經理人被貶抑到幾乎有名無實的地步，或相當於啦啦隊的角色，和過去令人反感的專制管理作風成為強烈對比。
這個理論顯然是後來全面品管（Total Quality Management, TQM）運動強調的授權觀念的先驅，十五年後，全面品管運動強調的自主管理取代了由一人主導的管理方式。
杜拉克接下來就談到Y理論的缺點：「但是組織總是需要有一個人在上面負責和主導，否則組織就會變得完全放任，無人掌舵，最後必定會陷入一團混亂。」
杜拉克反駁了一般人對Y理論的看法後，等於在和過去十年來強調寬容的管理文化提倡的「真正自由」和「溫和對待員工」等觀念相抗衡。但就和杜拉克其他許多預測一樣，他在世時已親眼看到自己的預測成真。幾年後，當全面品管大行其道時，杜拉克並沒有反對這股風潮。全面品管、授權、持續改善……頭腦清醒的人有誰會反對這些激勵式管理的概念呢？不過，儘管全面品管的目標絕對有其價值，但有些組織在應用這些觀念時的做法卻可能帶來嚴重的問題。
在全面品管運動達到最高潮時，《財星》雜誌曾經發表一份民意調查的結果，這份問卷調查了一千家大公司的七十五萬名中階主管，他們以三年為一期，作了兩次問卷調查，調查期間正好呼應公司引進全面品管以及持續實施品管活動的時間。他們要求這些中階主管為組織在好幾個項目的表現打分數，而這些項目都是一般人預期全面品管計畫能改善的項目。
《財星》雜誌對於兩次調查結果的差異感到非常驚訝。第二次調查中回答公司高階主管和員工溝通良好、願意聆聽員工的問題、或尊重經理人的人數都減少了。除此之外，認為自己的公司是很好的工作環境的比例也下降。
但還有更多證據顯示，許多公司實施全面品管的做法可能很危險。曾榮獲日本戴明品管獎的佛羅里達電力和照明公司（Florida Power & Light）後來卻因為公司某個重要部門的員工普遍抱怨，而取消了品管計畫。不支持這個計畫的人不是經理人或高階主管，而是理應從中得到最大好處的員工。另一個例子是休士頓石油供應公司華理斯（Wallace Company），華理斯公司曾經獲得美國國家品質獎，而這個獎完全是根據企業實施全面品管的成績，來決定獎落誰家。但在獲得這項殊榮之後不久，華理斯公司就宣告破產。
