管理大師賴瑞‧包熙迪（Larry Bossidy）和瑞姆‧夏藍（Ram Charan）在合著的《執行力》（Execution）一書中，將執行力定義為：「把事情做成的紀律」（the discipline of getting things done）。兩人認為，對組織及個人而言，這樣的紀律對於是否能夠交出成果、提高競爭力，甚至是激發組織創新，將產生巨大影響。
From：Manager Today經理人電子報
自從該書出版，「執行力」在全球商業界蔚為風潮，不過執行力並非只是「執行」而已，還必須「把事情做成、做好」即「交出成果」。也因此，當責顧問管理公司總經理張文隆認為，「當責是提升執行力的一個『關鍵成功因素』（KSF，key success factor）」，因為「當責」與「成果」兩者總是形影不離。
執行力低落的3個原因
張文隆觀察到，儘管許多人都認為執行力很重要，卻還是苦於執行力低落及無法交出成果來。對此，他大致歸納出三類原因：
- 人為層面：人才、人力不足；領導人遲疑、意志不堅；內部政治鬥爭太嚴重等。
- 管理層面：目標不明確或目標過高；權責劃分不夠明確；預算不足，人員中途流失；組織或主管不懂、也不重視管理，純以技術掛帥；不知道要有備案，無法因應突發狀況；後續追蹤不力，以及溝通不良等。
- 環境層面：市場變化太快；政府法規的束縛或改變；景氣低迷等。
因此，張文隆主張將當責的紀律內化於組織裡，因為一旦組織成員都能信奉當責的價值觀，用以領導他人和經營自己，也願意為自己的行為、績效和後果負起全責，將有助於剷除執行力不彰的阻礙，進而培養起交出成果的紀律。
以《執行力》全書的系統架構為基礎，張文隆點出了當責在提升執行力上，最能有所貢獻之處。執行力的基礎是由「領導者行為」「推行文化變革的架構」「讓人才適得其所」這3塊基石構築而成，而後再輔以「人員流程」「策略流程」「營運流程」，終將事情完成、交出成果。
由於當責自始至終都要求成果，因此得到成果，是當責有助於提升執行力的第一個貢獻。張文隆也指出，有執行力的人所謹守的紀律是：知道「什麼是必須完成的」，也確保「哪件事確實可以完成」。
以「創新」為例，天馬行空的創意容易發想，但是要將創意轉化為確實能執行的產品或服務、對客戶和公司交代，卻必須仰賴一種自覺、和負責任的紀律。例如，橙果設計董事長蔣友柏雖被譽為創意頑童，但他卻深知，設計公司不能只追求時尚、天馬行空，而是要從創意的角度替客戶解決問題、提升獲利，如此，就是創意工作者的當責。
改變領導者的行為
除了交出成果這個貢獻之外，當責對於提升執行力的另一個貢獻、同時也是張文隆認為「最具影響力」的貢獻，則是在「領導人的行為」上。《執行力》書中，列出了7項領導人應有的自我修練，分別是了解企業與員工、實事求是、明訂目標、後續追蹤、論功行賞、經驗傳承及了解自我。包熙迪曾在接受美國《商業周刊》（BusinessWeek）訪問時指出，訂定明確的目標與優先順序，讓員工清楚掌握執行焦點，其實都在談「當責」，只是談得比較委婉罷了。
回想一下，你有沒有碰過這樣的情況：你詢問老闆是否要執行某專案，他的答案是：「做看看吧！」光是這句話，就可看出老闆的擔憂：「萬一現在我決定不做，以後就得為這句話負責，要是事後才發現這個專案很棒，或被競爭對手搶先了，那怎麼辦？」
因為不想當責，於是什麼都做看看。「問題是，資源永遠不夠，」張文隆認為，領導人做決策的重點最後通常是「決定不要做什麼」，所以領導者最大的挑戰和當責，就是集中資源，全力以赴。而在後續追蹤這一項，《執行力》書中更是明確指出，企業界最常見的執行力失敗主因，就是「沒有人被點名承擔『當責』（accountable for results）。」
後續追蹤也是執行時的重要環節。張文隆引用一份「追蹤頻率和員工對當責認同度」的調查報告建議，如果員工毫無當責概念，則主管在任命完後「隨即」要展開追蹤；若員工對當責的認同度只有5成，管理者最好是「每周」做進度追蹤；至於對百分之百負起完全責任的員工，雖然也要追蹤，但就可以把時間放寬到「每季」，兼顧管理和授權彈性，顯見具當責感的人，反而能在工作中享有自由。
