美利達工業 及早面對挫折，做對關鍵決策
美利達捨棄購併品牌改採合資方式，不僅順利取得高價品牌的100％生產權，同時參與品牌產品的研發製造，確立研發生產和品牌行銷的專業分工，走上更寬廣的自有品牌之路。
對自行車大廠美利達而言，如金融風暴般劇烈的衝擊，發生在2001年。
From：Manager Today經理人電子報
和當時多數本土企業一樣，美利達在代工與品牌之間擺盪：80%的營收來自幫GT/GT Schwinn、Specialized及Scott三家歐美品牌大廠代工；其餘20%則來自以歐洲為主要市場的自有品牌Merida。儘管很想強化自有品牌，卻又擔心代工客戶抽單，始終難以抉擇。要不是迫於無奈，被推到了無路可退的崖邊，或許它永遠不會做出選擇。
2000年網路泡沫破滅，最大的客戶GT/GT Schwinn宣布重整，美利達瞬間失去35%的訂單，還被倒了三億多台幣的應收帳款，隔年EPS（earnings per share；每股盈餘）變負值，公司陷入了成立28年以來首度虧損的境地。
其實早在1998年，美利達已從GT / GT Schwinn的財報中讀出敗象。儘管應收帳的天數愈拖愈長，遠在太平洋另一端的美利達，卻只能企盼「老天保佑」，因為該公司的訂單實在占了美利達營收太高的比例，萬一出狀況，根本沒有其他方式彌補虧損。
但是，老天非但沒有庇佑美利達，還捎來了更壞的消息。
2001年2月的一個中午，正在會議室吃便當的副總經理鄭文祥，接到一通來自美國的越洋電話。「我們撐不下去了，想跟美利達借3000萬美金，」帶來噩耗的是第二大代工客戶Specialized的副總經理，他願意以部分股權和保證採購額度，做為擔保。
同時間，GT/GT Schwinn也釋出訊息，願以30億台幣左右的價格求售，正好約是美利達當年的年營收。
揮別代工，年營收驟跌10億台幣
GT/GT Schwinn是走大賣場通路的低價品牌，利潤低是導致經營危機的主因之一；Specialized則是品牌知名度和銷售單價都名列前茅的高價品牌。要買下GT/GT Schiwnn，還是投資Specialized？對美利達而言，這不只是購併和投資的選擇，更是代工和品牌的十字路口。
代工是速食麵，一生產就立刻回收，但是得每年議價，今年有單，明年不見得有；品牌則是牛肉麵，要文火細燉，一旦成功，就天下盡知。
鄭文祥回憶當年的幾個決策考量重點：從行銷端來看，買下GT/GT Schwinn，勢必要派人去美國接手經營，但代工出身的美利達，並沒有足夠的國際行銷人才；何況，走低價市場的GT/GT Schwinn在美國銷售狀況不佳，新團隊接手後，能否讓這個品牌繼續生存，也是另一個挑戰。
從生產端來看，大陸工廠崛起，美利達陸續把低階生產線移至大陸，導致台灣工廠每年淡季都要放兩個月無薪假。買下GT/GT Schwinn雖然能馬上拿回30%的訂單，但低價品勢必要在中國生產，無法解決台灣人力閒置問題。
反觀高價品牌Specialized，則是台灣生產的主力。投資它，美利達可以保有台灣工廠，專注生產研發，市場行銷則由美國經營團隊繼續掌舵。長期來看，應能產生品牌投資效益，但對短期營收助益有限，甚至還可能導致第三大客戶Scott轉單到競爭對手巨大機械。
儘管如此，鄭文祥當時仍極力主張投資Special ized。他認為，美利達雖然可以輕易地借到30億元買下GT/GT Schwinn，但「那就像是一位年邁的母親，背著一個巨大的嬰兒。母親沒有奶水，但嬰兒食量很大，最後一定兩敗俱傷，」鄭文祥記得，當時他就是用這樣的比喻，向總經理曾崧柱解釋自己的擔憂。
半年後，美利達決定用1 0 億台幣投資Specialized，換得49%股權及100%生產權，並同意自有品牌Merida不進軍美國市場。始終渴望戴上碩士方帽的鄭文祥，缺席了EMBA班畢業典禮，飛到美國抱回了厚厚3大本、近30公分高的合約書。美利達從此揮別「接不到單」的噩夢，但同時損失了GT/GT Schwinn的代工營收，Scott也轉單到巨大，當年度營收狂跌10億台幣。
化壓力為動力，10億投資3年回本
「這是一個『短空長多』的選擇，」鄭文祥分析，Merida就像是物超所值的TOYOTA，Specialized是個多樣少量的高價品牌，彷彿高級奢華的BMW，各自占領自行車的中高階市場。為了順利生產這兩個品牌，美利達從2003年開始推動豐田式生產管理，不但縮短生產流程，減少不確定因素，大幅提高了營運效率；更關鍵的是，Specialized的品牌力量，使得損失代工收入的美利達，得以顫巍巍地重新站起來，就此確立了研發生產和品牌行銷的專業分工，展現出「1+1>2」的綜效。
過去，品牌車從發展概念到做出原型，需時3個月，屬於商業機密期；其後，品牌廠便會向美利達之類的代工廠詢價；接著再由代工廠與零件廠研發、報價。這樣層層轉包下來，一台自行車從概念到生產，需要大約半年。
原廠的商業機密期多半落在第一季，因而就形成了代工廠的淡季。鄭文祥回憶，過去都要等到3月台北自行車展之後，才能確定今年有沒有單。在那之前，員工都只能在廠區裡割草、甚至拔河來打發時間。「連我都擔心會失業，」鄭文祥苦笑著述說當年苦中作樂的複雜心情。
自從與Specialized合作之後，美利達從概念發想期就提早參與，不僅為Specialized省去部分研發人力，也讓生產流程縮短了3個月，讓原本夏天才能上市的新品，提早在4月就開始銷售。
提早上市有很多好處：首先，新品沒有折扣，利潤高，還可以搶占最顯眼的櫃位；其次，因為比其他產品多賣兩個月，所以有足夠的時間來消化庫存，降低了季末大拍賣的壓力，讓商家更願意陳列銷售美利達的商品。
短短1年內，Specialized就轉虧為盈；3年後，美利達就賺回了當初投資的10億台幣。而這場成功插旗頂級品牌市場的關鍵戰役，更是為美利達得以在過去5年內營收成長率平均達23%，奠下了厚實的基礎。
攤開剛出爐的年報，鄭文祥說明美利達的利潤結構：行銷占55%、生產占45%。當年造成營收暴跌的Specialized，如今則是金雞母，2008年EPS達5.52元，其中有3元就是來自認列Specialized的長期投資。若少了品牌行銷，美利達的EPS就只剩兩塊多，和一般代工廠相差無幾。
