採訪‧撰文= 簡大為
誰說用便宜的售價，就不能賺大錢；誰說低價，就得犧牲產品的品質？日本近年走紅全國的義大利料理餐廳Saizeriya，就以6年平均20%的營收與獲利年成長，逆勢而成為600億日圓的超級連鎖店。
From:《數位時代雙週》第 53期
在人人飢腸轆轆的午餐時分，幾個粉領族有說有笑，走進新宿車站西口附近一家門庭若市的餐廳。正如它以紅、白、綠三色構成的招牌所示，這是家義大利料理店。
但如果你跟著走進店門，你可能很難相信自己的眼睛，因為菜單上清清楚楚寫著：「米蘭風味焗飯 290日圓」（約為台幣84元）、「地中海式海鮮燜奶油飯 580日圓」（約為台幣168元），翻遍菜單，你很難找到超過1000日圓的東西。
聰明人應該已經開始懷疑，這家店的東西不是量很少，就是很難吃。錯，二者都錯。這家取名為「Saizeriya」的義式料理連鎖店，吃過的都豎起大姆指，因為它有平民化的價格，產品卻有不輸專業義式餐廳的絕佳風味，而且不是一口就沒了。
既然品質不輸專業店面，價位又便宜這麼多（還不只便宜一、兩成，而是多達三到五成），Saizeriya自然成為不景氣下的常勝軍，在截至去年8月底為止的會計年度中，已連續6年營收與淨利都以至少20%左右的成長率創新高，去年度突破了617億與55億日圓；分店也一家家開，從前年8月底的474家成長為去年度的568家，到今年1月底已在日本全國開設613家分店，而且在2000年在東京證交所第一類股上市。
Saizeriya的祕訣，說穿了就是「在維持品質的前提下，降低成本」。這一點，得歸功於創辦人暨社長正垣泰彥所導入的一套「把服務業的經營，融入製造業思惟」的創新經營模式。
分析，分析，再分析
正垣泰彥畢業於東京理科大學理工學系，在投入義式餐廳之前，曾經頂別人的喫茶店來經營，但眼見營收每下愈況，決定轉型。
他跑去查詢食品素材的消費情形，發現蕃茄、天然乾酪以及義大利麵條等材料的消費額比前年成長一倍。「這些都是義大利料理中常用的材料，」原本就對吃的東西很有興趣的正垣泰彥笑著說，「歐美的醫學報告都說，義式料理對健康是最好的，」他因而決定投入義式料理的經營，「而且要讓人人都能在不用顧慮荷包多寡的狀況下輕鬆享用。」
由於正垣泰彥的理工背景，他一向很習慣於用「數字」來分析經營，把「效率」帶到自己的餐廳裡。
例如，他一直以來都貫徹依「總資產報酬率」（獲利佔總資產的比例）判斷是否投資開設新店。若投資標的總資產報酬率未達20%以上，Saizeriya絕不投資，因而在泡沬經濟期間，也沒有因不動產投資失敗而產生損失。
「社長還自己構思求算各種數值所需要的數學公式，然後在電腦上自己設計程式試跑過，」總經理正垣和彥表示。
透過製造業的「工作分析」方式，正垣泰彥把店內要忙的事分解成200種，寫成一本「指示手冊」，員工只要按表操課即可，力行「標準化」與「精密化」，提高反覆操作的效率。
Saizeriya目前的資訊系統，功能包括每道菜的調理成本分析、過去難以衡估的材料耗損資訊的掌握等等。各分店或地區的主管也可以馬上掌握前一天各商品的銷售量、銷售額、營收貢獻度，以及安排各分店每天的最佳人力配置組合等等，甚至細到以「每30分鍾」為單位，現在連碼錶都出現在廚房裡了。
在這樣的制度下，Saizeriya的每位員工所能招呼的顧客數目，是同業的兩倍，等於生產力提高了一倍。也就是說，若以相同的營收來比較，Saizeriya的人事成本要比日本Skylark等同業來得低。
而透過歷史資料分析，Saizeriya也會故意把顧客容易「同時搭配著點」的幾道菜設計在菜單的同一頁，以提高客單價（每位顧客的消費額）。
在人力配置方面，該公司會特別注意地方上的祭典活動，或是特殊節日，以安排最適切的店員或打工人數，把浪費減到最低。
效率高固然好，但「廚藝」的部份該如何解決？安垣泰彥把義式料理的方程式設定為「90%看材料、5%看材料管理、5%看廚藝，」以對材料的重視彌補製作過程在「分解」與「效率化」後造成的減分。
自創業以來，該餐廳的菜單大致上沒有太大改變；也沒有所謂的季節性調整；一方面是減低從業員的負擔，另一方面也是回歸製造業的「效率化」原則。
全球化的供應鏈管理
例如生菜沙拉有7種，但萵苣、蕃茄、小黃瓜等材料的切法、裝盤方式都設計得一模一樣，透過最上面所放的蝦子等材料來變化。義大利麵的肉醬，則設計為也可以用在焗飯（doria）或義式燴飯（risotto）上。店內也不設「套餐」，完全讓顧客就種類繁多的菜色依心情搭配自己喜歡的組合，享受箇中樂趣。
若依正垣泰彥的方程式，首重材料。Saizeriya的材料都是直接來自簽約合作的農家。不過像生菜的好吃與否，與糖分的高低與鈣質多寡有關，該公司會自行挑選合適的肥料，再要求外包合作的農家代為生產。
Saizeriya在日本福島縣白河郡有20公頃的專用農園，與專業育苗公司合作，開發葉片較薄、口感更好的萵苣。每天一大早收割後，馬上送到設於埼玉縣與神奈川縣的中央廚房兼物流中心（先於此集中做好切丁切片等基本處理，才送到各分店去，以減少分店本身的工作負擔），趕在當天之內給用餐者食用。每天打烊後，透過系統分析，就能做為翌日收採收量的調整依據。
特別的是，除新鮮青菜是與國內農家合作外，Saizeriya許多材料都由義大利、荷蘭、法國、澳洲、中國等地的合作農家或牧場直接進口。該公司還斥資近 30億日圓在澳洲墨爾本成立加工中心，把牛肉、青菜等新鮮材料，先在當地做完初步處理後，再運回日本，這除了基於簡單化、效率化的考量外，也免去運回日本才處理的高額人事費用。
「在南半球也設據點分散風險，就不怕因作物收成欠佳而造成的價格變動問題，」Saizeriya經營企劃部長柴田良平補充。
Saizeriya眼前的目標是在2006年達到1000家店，「我想，這件事不難達成，」正垣泰彥說出他未來的期許，「今後我們想挑戰的，是成為綜合性的餐飲企業，把這套制度應用到其他餐飲服務上去」。
製造業的作法固然較為枯燥，但餐飲業者若能像Saizeriya以新角度適度活用，一飛衝天的可能性依然無窮。
