新光三越摘下台灣百貨新霸主的奧秘

經濟不景氣，台灣百貨業可謂一片蕭條，昔日霸主遠百和Sogo陸續消沉，但唯獨新光三越卻一枝獨秀，不斷開設超大新店之餘，去年更創下 EPS 7 元的驚人經營績效。它後來居上的成功關鍵因素是什麼，消費者為什麼熱烈擁抱它？
From:《數位時代雙週》第 53期／撰文＝陳延昇

台中，街燈桿上還掛留著元宵燈會的旗幟，元宵已過，但台中熱鬧未減。新光三越百貨台中店就座落中港路上， L型主體包圍著頂層發光圓柱建物，遠遠看起來像巨手握住火盃，前庭的露天水舞廣場吸引行人目光，這家2000年10月才開幕的新店，2002年營業額93億元，不但是台中的百貨龍頭，單店業績也高居全台灣百貨第二，僅次於16年資歷的台北太平洋Sogo忠孝店。
但比起總體營收與經營績效，那新光三越可就遙遙領先。以2002年數字來看，新光三越全省10家分店總營業額達406億元，每股稅前純益（EPS）逼近驚人的7元，不論營收和獲利，都是台灣百貨業第一名。而在它創業的1991年，幾乎沒有人預測老董事長吳東興帶著兩位兒子吳昕達（執行副總經理，負責集團對外投資與大策略規劃）、吳昕陽（副總經理，負責全台10家店經營規劃）創立的這家中日合資（各50%股權）新成員，會取代遠東百貨和太平洋 Sogo，成為21世紀百貨霸主。
「不要看台中店現在不錯，以前可荒涼，附近全部是田地，帶國外廠商去看，他們完全不敢相信這能蓋百貨公司，」副總經理吳昕陽負責10家百貨的經營，也身兼台中店店長，回憶起當年親自督陣，同樣感慨。
總公司販促部經理洪炳棟回憶，信義新天地 A11在1997年開幕的前一晚，他和董事長吳東興去做最後的巡查，結束後發現四周黑漆一片，連想攔台計程車都半天不見一台，「新光三越很多新店開幕時旁邊都只有田地，那時大家還開玩笑說開幕活動，就辦釣青蛙比賽好了，」洪炳棟苦笑著說。
‧ 重塑商圈新定義
以碩大的樓面包容多樣商品和服務，進而重塑所在地的新商圈定義，無疑是新光三越超越過去的遠東百貨、昨日的Sogo，成為當今台灣百貨業之王的關鍵要素。「創造一個新商圈雖然辛苦，但會有領先者的優勢，」執行副總經理吳昕達負責新光三越百貨的整體投資、策略，他認為只要能抓準當地市場的大趨勢變化，一個交通計畫、基礎建設完善的新商圈經營是有優勢的，「單單講究坪效的舊時代，過去了，」他笑著說。
正因為要在一片荒地上架起繁華商流，「大面積」因而成為新光三越展店的頭號重點，唯有夠大面積的建築，才能商品服務無所不包，集中城市和周邊的消費人口；而由於地段位在城市周邊，地價相對便宜，供消費者停車的空間相對寬敞，百貨公司也更能滿足新世代顧客對空間和感受的需要。以新光三越的台灣第7家百貨公司台中店為例，從B6到14樓，樓板面積4萬8千多坪，營業面積將近3萬2千坪，怎麼看都是shopping mall級的超級百貨公司，可以塞下2家半的台北站前店、3家台北南西店。但這還不是最大，去年才開幕的台南新天地大約是台中店加上台北站前店的規模（總計約7萬1千坪，營業面積4萬3千坪），而信義新天地的A11、A8加上預計中的A9，三個館總合還比台中店略大些。
讓大面積架構起地標式的建築量體，只是新光三越經營模式的必要條件而已，更重要的是建築物中要陳列何種商品組合，使得整體經營績效能超越坪效比它高的同業？
成為一種生活提案
「台中店是新光三越的轉折，是我們由中型變大型的轉折；我們更重視招商，也更看重空間給顧客的歡愉感，」副總經理吳昕陽指出，設定好的店家一定要拉到手，必要時他親自出馬；而寬敞的空間可以安排親子活動區，讓各種文化、促銷活動繽紛舉行，使百貨公司的附加價值大為提高，「消費者要的不是商品而已，」他指出。
「消費是可以分成幾個層次，功能性是基本的，就是單純買東西，但是經驗性的層次，甚至象徵的層次，這些才會出現品牌價值，」台大國企所教授趙義隆分析現代百貨公司的消費族群，逐漸偏好經驗式、象徵式的消費習慣，換句話說，「百貨公司成為一種生活提案，商品、擺設、裝潢等等，成為生活上的一種選擇，雖然你不見得會立刻要買東西，」趙義隆分析。而新光三越在台中店之後所希望建立的百貨文化，就是這一種生活提案。
人性空間
具體來說，台中店模式新添的經營要素中，空間感就是其中一項。一位資深的專櫃小姐比較新光三越信義新天地和其他百貨公司差異：「新光三越的走道、專櫃真的是寬敞很多，比較舒服，臨時花車也很少，至少客人不會覺得很擠。」吳昕陽說新光三越在停車場也下了很大功夫，停車位要儘可能足夠，要求安全管制和寬敞雙向車道，甚至在出入口特別綠化，讓駕駛人眼睛接觸陽光會較和緩，在信義新天地除了原本的地下停車場，還另劃出一塊空地使用，「不敢說停車場有多豪華，但是我們很重視安全、空間。」習慣都市的壅狹封閉、停車一位難求的買家，突然遇見寬敞、高挑的賣場樓面和充裕的停車空間，的確是種令人驚豔的空間感受。在新光三越的顧客滿意度調查中，處處可見類似的顧客評價。
娛樂飽足
既然自詡「生活提案者」，新光三越的空間裡也包含多種現代都會的新生活樣態，而電影院和各種餐廳，便是和過去百貨公司最大不同點。「一旦購物變成休閒活動，娛樂內容會增加交通量，交通量增加了，就會使人們在販售地點駐留；娛樂要素會加深消費者與製造商之間的互動，也會加深消費者與經銷商之間的互動，」著名的媒體和娛樂產業顧問麥可J.沃夫（Michael J. worf）在《娛樂經濟大未來》一書中指出。
台中店的13、14樓是UCI派拉蒙環球影城，緊接於下的兩層樓是美食街，電影開映前和散場後的人潮直接明顯地帶動美食街買氣，速食店在電影開映前出現的幾條排隊長龍，幾乎都是準備要外帶進電影院。「百貨融入電影院是要讓顧客覺得快樂，除了買東西之外，還能給什麼，消費者才不會覺得無聊，」吳昕陽表示。位在頂樓的電影院，加上美食街效益，將人潮拉往平時不易到達的賣場最高處，趙義隆指出一般而言每上一個百貨樓層，就代表流失部份人潮，而電影院或文化會館放在頂樓其實都有延長消費者動線的功效。
新光三越在信義新天地雖然沒有內設影城，但華納威秀正對著A11館，在信義商圈剛開始的時候，這唯二的兩家業者互相拉抬人潮成為商圈逐漸發展的重心，「『電影』本身真的是很強的娛樂誘因，對商圈形成的速度會加快很多，」華納威秀總經理周美惠看著信義商圈從四周是墳墓、交通不便，到現在一片榮景，實在難以想像這個轉變只花5年時間。
善用娛樂力是新光三越的新商圈經營術之一，電影、小吃有時會發揮出乎意外的集客力，但是信義新天地經理江碧琪也指出：結合娛樂與消費這兩股力量要小心。如果失去平衡點，太重視娛樂，反而會讓消費者失去焦點，完全只來看電影；如果引進不適合的娛樂業種，反而讓會某些消費者反感，流失客源。
加強文化深度
商品和服務都是目前新光三越優勢，但由過去展店經驗中發現，透過「文化認同」而來的顧客，多半有著更強的消費忠誠度，因此下一步的經營策略，就是加強每家店裡的文化深度，使百貨公司不只是買賣消費，還能有精神溝通感染的氛圍。２月中旬，新光三越與法國文化商品賣場Fnac合資的記者會上，一向低調的新光三越董事長吳東興卻興奮地表示，Fnac所帶來歐洲文化氣息將給新光三越更多「心」的文化主題，他也相信即將進駐到新光三越百貨設點的Fnac會帶來更多人潮。「Fnac有一定的集客力，比如它的資訊電子產品會帶百貨公司向來較少的男性客群，但是更重要的是，它帶來的一些文化、休閒的感覺，新光三越強調的正是一種生活型態，」吳昕達進一步詮釋。
「新光三越有個特色是很重視文化活動，這是和消費者進行互動的方式，是質的成長，去培養一家店的氣質，像台中店、台南店已經慢慢用氣質去做出市場區隔，」販促部經理洪炳棟負責全省各分店的文化活動規劃，他相信長期堅持的舉辦文化展覽、主題活動能讓新光三越百貨營造出不同的品牌文化。
每一家新光三越百貨都有個文化會館，每年總公司會規劃約5檔的大型文化主題活動，巡迴在各分店展出，其他檔次由各店自行規劃，「文化會場佔很大的場地，要算營收效益那是看不到，」吳昕陽認為即使投入販促成本的15％去做還是值得，因為雖然文化活動的要花錢在媒體宣傳、人力，也看不見短期績效，但是這是投資在未來。
從習慣進而產生認同
信義新天地去年的玩具博覽會，14天有4萬3000人次入場，這還是要花100元買門票的展覽。雖然這些不是以促銷為主的文化展覽，短期看起來對業績無益，新光三越卻很堅持，從1991年南西店在台灣開幕，這項文化活動就一直持續。
太平洋崇光百貨執行副總經理李光榮卻有不同意見，「Sogo以前也做過文化活動，但是這其實是吃力不討好，而且我們的賣場面積也會是問題，」他認為關鍵在吸引到的人潮到底是來看展覽？或是來買東西？
文化活動帶來的效益也許不容易評估，但是台大教授趙義隆認為百貨公司舉辦的促銷、文化性活動都能吸引一些流動性客源，尤其對新商圈的形成來說，吸引流動性客源，再轉變為固定客源的過程是重要的。「固定客源不只是地理區域上的接近而已，舉辦活動能讓消費者能習慣來逛逛、甚至產生認同，這些活動也成為他半天、一天的生活規劃。」
雖然以文化作號召，不強調狹義的坪效，但每個樓面做起生意來，卻各有其現代化的銷售兵法。「當空間很大要塞滿商品的時候，你會發現好的商品其實沒那麼多，再降低標準的商品卻又不太適合百貨公司了，所以可以把剩下空間做主題活動，」信義新天地的店經理江碧琪要求每個樓層都要去結合主題做銷售，不能只有鞋子一萬雙特賣，要安排相關的教學、比賽活動。
反映城市與消費行為的變化
日系百貨文化固然都強調服務，但是觀察消費者的需求才能讓顧客打自內心滿意，「服務不是鞠躬說歡迎光臨而已，」新光三越對各樓面的樓管特別重視，「去比較別家百貨看看，我們樓管是最認真的，」吳昕陽希望樓管能回報賣場最新的變化和顧客反應，才能快速調整，即使是最小的細節。
台中店的美食街，每家小店都裝上顯示點餐號的顯示螢幕，方便讓消費者在腿酸腹飢之際，不必站著苦候；電梯內裝上小播放螢幕，讓站在內側的人抬頭就可以看到抵達樓層和樓面簡介，還免去電梯裡面面相覷的尷尬。
空間、娛樂、文化、商品、服務錯綜構織出強大的集客力，新光三越的新天地模式吸引著流動客群，累積、強化的消費經驗和品牌認同，也將流動客群轉化為固定客群。新光三越強化固定客源的另個優勢是近160萬張的會員卡和全省通用的禮券，「新光三越每家店客源不同，但是會員卡、禮券能讓這些客源轉移到新的分店，」趙義隆認為會員的顧客關係經營在兩大日系百貨中都很成功，定期資訊、會員禮讓固定的客群能以舊護新。
台灣百貨公司的每一次世代轉型，都反映著城市和消費行為的變化，新光三越從第一家不看好的台北南京西路店做起，十年間一躍而為台灣百貨新龍頭，看得出它謹慎向社會學習、大膽對自己做變革，進而創新城市風貌的努力。
你是否在它的「生活提案」賣場裡，也看見了新的自己呢？

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