一%的意外 一百分的成功

撰文:賴筱凡╱出處:今週刊774期╱2011.10.19

從人生最大的低潮走出來,需要多久?答案是:十年。

曾經,二月二十一日,是網路家庭(PChome Online)集團董事長、《明日報》創辦人詹宏志一輩子最難忘的日子,因為那是他遇上工作二十餘年的最大挫折,跌到人生谷底的紀念日。如今,他無須再感懷這天,因為網家子公司商店街成功上櫃,集團年營收衝破百億元大關,甚至每月都在改寫新高的紀錄。詹宏志證明自己對網路的信念是對的,更因堅持這項信念,而重新攀上人生中的另一座巔峰。

約莫三千個日子前,二○○一年二月二十日晚上,台北市敦化南路《明日報》大樓下,如同電影經常上演的圍捕逃犯畫面,大樓底下停滿了各家電視台的SNG車,記者或坐或站,一會兒緊盯大樓裡頭的動靜,一會兒又急躁地與電話另一頭的主管回報狀況,彷彿通緝犯逃到最後,走到盡頭,只能縱身一躍。

十年前《明日報》慘賠三億
「付出學費最貴的課 當然要多學一點」

站在樓上的是詹宏志,他並沒有這麼做,而是冷眼看著腳下那一幕幕荒誕與超現實,「因為在當下,你很難相信這是真的。」十二點的鐘響了,詹宏志還在為二八九封給《明日報》員工的告別信,一一簽名。完成最後一封紙上道別,詹宏志沒有猶豫、也不掙扎,默默搭電梯到地下室,避開大樓門口的守候記者,從車道緩步走回家。

那晚,他並未失眠,隔天也如常地早起,赴了一個簡單的早餐約會後,便到辦公室上班。「十一點一到,記者會開始,就是你們看到的那樣。」事隔十年,詹宏志回憶起每個片段、細節,仍異常清晰。說到激動處,他忍不住嘆了口氣、停頓幾秒後,才又帶著苦澀地笑:「好像昨天才剛發生一樣。」

對詹宏志這樣喜怒不形於色的人來說,這已經是他在專訪中,情緒最高漲的一刻。但,他沒有放任那樣的情緒蔓延,下一秒馬上揚起笑容,將話題帶回正軌。

之所以能如此冷靜,像在MBA課堂上分析個案般,談這個他一生中近乎恥辱的事件,是因為十年來,詹宏志頻繁地重複類似的回憶,把自己丟到結束《明日報》前一晚的場景裡。即使今天詹宏志坐擁的網家集團市值超過一六一億元,不再是那天在所有媒體面前承認失敗的詹宏志,他仍不斷地回到那個場景去反思,「畢竟這是我付出學費最貴的課,當然要多學一點。」

《明日報》是台灣第一份網路原生報,在世紀交替的千禧年,上百位媒體工作者,追隨有「趨勢大師」美譽的詹宏志,打造網路新貴的美夢。那也是出身基隆礦工工程師家庭,在媒體闖蕩二十多年的詹宏志,人生最輝煌的高峰。

然而,僅僅十二個月又五天,《明日報》就因不堪虧損,吹熄燈號,所有員工資產移轉給剛來台探路的壹傳媒主席黎智英,成了今日《壹週刊》創立班底。
人生第一次重大挫敗

「九九%的保守 卻發生了一%的意外」

對外,詹宏志認了《明日報》的失敗,因為慘賠三億元、股東不願再注資,都是事實;但對詹宏志自己,那些沒說出口的打擊更大,因為《明日報》不僅僅是他的一次創業受挫,更是他保守行事四十餘年來,出於一%的意外。

從小,詹宏志就沒有令父母多擔憂過,他順利考上台大經濟系,生活費也多半靠自己打工攢來。一次打工機會,開啟詹宏志進入媒體業的大門,只是這與他父母的期望有很大落差,「大學畢業時,母親本來以為我會找到一個比較『正常』的工作,像我的學長林克孝(台新金前總經理)那樣,進入金融業,謀得穩定工作,可是我沒有。」對詹宏志來說,經濟系的訓練讓他具備財務能力,卻非他的志向所在。

認識詹宏志的人都知道,他博覽群書,去過他家的好友,印象最深刻的,也是他藏有上萬本的層層書櫃,即使一走進詹宏志辦公室,最先映入眼簾的,還是他身後那一大面書架。「讀書與寫書,一直都是他的最愛。」認識詹宏志逾二十年的好友如是說。

所以,詹宏志坐擁經濟系背景,卻走進媒體叢林,絕對不是意外。在創辦《明日報》之前,他當過《時報週刊》總編輯,做過滾石唱片總經理,也在遠流出版公司任職總經理,後來更一手創辦網路家庭出版集團與城邦文化。在《明日報》之前,他幾乎是平步青雲,駛了二十餘年的職涯順風船,直至創辦《明日報》。

「其實,我在九九%的時間裡,是一個非常保守的人,《明日報》是我沒預料到的意外。」詹宏志偏著頭想了一下,緩緩道出這句話來。

燒錢一年決定收手
借錢買回員工持股 還加了七%利息

一九九九年網路浪潮開始衝擊全世界,處在資訊最前端的媒體業,自然最先感受到這波又急又猛的熱浪,已打到岸上腳邊。熱錢不斷湧入,身為電腦與網路的推動人,又是眾人仰賴的趨勢專家,加上仁寶集團董事長許勝雄等科技大老支持,詹宏志就這樣被推上浪頭,《明日報》便是在那樣高度期待下誕生的產物。

然而,儘管所有的人都認為網路會像變魔術般,顛覆我們的生活,我們會不滿足於隔日的報紙,而希望「明天的報紙,今天就看得到」。但它是否真發生了呢?現在這事已毋庸置疑,因為網路即時新聞已以爆炸的姿態充斥週遭;而且人手一支智慧型手機,隨身攜帶筆電、iPad,無線網路鋪天蓋地,隨時隨處可上網。可是,把時光拉回十年前,完全不是如此。

那時台灣的網路使用人數不過佔總人口兩成多,網站的商業模式也不成熟,免費的網路報紙,沒有銷售與廣告進帳,卻為了衝流量,拚命燒錢。「當時我們以為,很多事情可以用錢彌補差距,新聞數量不夠多,就找更多記者;更新速度不夠快,那就再投資下去。」

詹宏志不諱言,那時他有企圖用錢迫使消費者接受網路時代來臨的念頭。一個需要五年才會水到渠成的趨勢,他卻壓縮到一年要消費者照單全收,現在看來,的確不切實際

但熱錢與吹捧令人迷失,泡泡也已經吹得太大,「即使《明日報》最後一個月,我還看到使用者人數與流量在快速成長,可是……」他搖了搖頭。外頭將《明日報》每股價格喊到四十三元,有無這個價值,詹宏志心裡最清楚。

「如果當時PChome一年能賺三億元,《明日報》賠個六千萬元,在損益平衡邊緣,當然無妨,這是在投資未來。很顯然地兩者都不是。」當時的網家,一年得虧一.八億元,股東無法接受兩個事業體都失血,詹宏志必須做個了斷。

詹宏志犯下的最大錯誤,「就是把對它(《明日報》)的錯誤期待,當成是社會基礎(以為所有消費者都能接受網路新聞)。」他說。

為了彌補這個錯誤,詹宏志生平第一次四處籌措員工資遣費,並買回員工手上的《明日報》股份,拉著老臉也得向創投金主開口,「其實就是給員工一個合理的交代。」詹宏志將這段過去,說得雲淡風輕。

《明日報》失敗讓他更保守
「做每個決定前 先問自己一百次」

事實卻是,為了支付員工資遣費、買回員工手上持股,他四處尋找金主,「原本一通電話就能找到的人,打了十通電話才聯繫得上。」一位《明日報》前員工回憶。更難堪的是,當詹宏志請創投金主增資,目的卻是為了支付資遣費,「創投金主當然不能接受。」

可是,詹宏志在員工面前沒有第二句話,還依認股約定,加了七%的利息報酬,而這些費用都是他一塊錢、一塊錢借來的。

這個慘痛的經驗,教給詹宏志的第一件事是,做每個決定前都須一再釐清,這是出於真實,還是自己一廂情願?在確認消費者的期待後,是否相信自己一定辦得到?

收掉《明日報》,專心經營PChome後,他不急躁,而是更保守、更沉穩地等待時間驗證他觀察到的趨勢。

「我每做一個決定前,都反覆問自己一百次,真的要這樣做嗎?」他不斷地提醒著自己。

「很多時候,需要時間去證明趨勢是對的,這時你不能急。」如同多數人看到網家今日成功,馬上聯想到二十四小時到貨帶來的破壞式創新,但為了等二十四小時到貨這個趨勢成形,詹宏志與網家營運長謝振豊足足磨了兩年。

縱使他們做二十四小時到貨的出發點,是為了回答消費者的問題,「我們客服接十通電話,有四通都在問,貨品什麼時候會到。」謝振豊說,當多數消費者都有相同疑問時,代表這是最迫切要解決的問題。

然而,當詹宏志詢問黑貓宅急便能否從物流改善,答案如他預期的是不行。他又問了通路業者聯強,有沒有空間能把訂單傳遞時間壓縮到最短,聯強給了他肯定的答案,只是有但書:「會賠錢。」

聽完他們的意見,詹宏志沒有多說,但心裡更多的是不甘心,「他們都是專業的業者,會這樣說一定有原因,可是我就不甘心。」詹宏志明白,專業上他贏不過黑貓宅急便與聯強,但他能先從方法下手,再來降低成本。

「所以,我反覆問自己,你相信二十四小時到貨,辦不辦得到?若相信可以,那就去做。」詹宏志沒有二話,決定支持謝振豊的想法。他們開始逐步拆解物流業者的處理模式,從消費者下單、後台接單,到揀貨、包裝、上貨車、配送,一一計算每個環節的時間。

結果他們有了驚人發現,「物流業者將多數時間花在接單、揀貨,貨品上車到配送,反而不是最花時間的流程。」在詹宏志與謝振豊看來,魔鬼就藏在細節裡,這就是他們的機會!

二十四小時到貨,現在說來簡單,裡面的技術門檻卻不是一般業者能輕易克服。「做到這件事,宏志也成功將網家的每個螺絲釘都鎖緊了。」與詹宏志熟識數十年、更是促使他創業的好友,城邦出版集團副董事長何飛鵬觀察,直至二十四小時到貨的大創新,網家的團隊才真正通過考驗,成為一個能夠精準執行出詹宏志策略與創新的團隊。

從文人到商人的覺悟

「永遠不要在虧損的時候做改革」

第二個教訓,則是讓詹宏志從一個有點濫情的文人,蛻變為可以壯士斷腕的商人。結束《明日報》這個決定對詹宏志來說,並不簡單。

過去,不論在滾石唱片、遠流出版,他都只是專業經理人,最終決策是董事會裁定。但《明日報》不同,這是他一手創辦的產物,他必須親手結束它。問他做決定的過程中,痛苦嗎?詹宏志這麼回答:「如果你是最後做決策的那個人,這是必經之路。」

這個決策現在看來並非不可避免。今天,網路原生報已很普遍,《明日報》的個人新聞台,更是部落格的濫觴,如果詹宏志當初不那麼早讓《明日報》夭折,天下又是另番景況了。

「(創辦《明日報》)策略對,方向也對,但輸在內部管理。」何飛鵬說,詹宏志是一個可以看到別人看不到機會與想法的人,「我跟他認識二、三十年,很多時候,他做很多事,外界覺得他很冒險,其實他是洞燭先機,才會去做。假使今天的能見度只有一百公尺,他是不敢輕舉妄動的,除非能見度有一千公尺。」

講更精確一點,「宏志是策略、創意導向的人,他能夠想出很好的策略,有很新穎的創意,但都要有好的團隊,才能夠將他的想法執行出來。」何飛鵬進一步解釋。

其實,在《明日報》收攤前,內部已發現人事與採訪成本太高,但詹宏志並未處理,「以前他最常講一句話:『大家都是一家人嘛,添雙筷子而已。』」何飛鵬說。然而,講情分的結果,是讓整艘船滅頂。

○八年,一場席捲PChome露天拍賣的裁員事件,就是詹宏志不願重蹈覆轍最好的例子。

那年,金融海嘯引發大蕭條,在露天拍賣員工資遣文件裡,直白地寫著裁員原因:公司虧損、業務緊縮。為此,時任露天拍賣營運長的葉奇鑫,因不願裁員而率先離職。

現在回頭去看,詹宏志絲毫不迴避地直指問題核心,「如果裁五百個人能讓公司虧損止血,並回到損益兩平的邊緣,我寧可一口氣裁五百人,等重新賺錢後,再重新將這五百人的裁員缺口補回來。」對詹宏志而言,與其分批裁撤一百人,發現不夠再裁兩百人,來降低裁員的罪惡感,卻達不到調整營運體質的效應,他寧可一次到位,「永遠不要在虧損的時候做改革,你的包袱會越背越重。」意指如果沒有損益平衡,就不可能做任何改變,甚至改得更糟。但葉奇鑫對此有歧見,因此求去。

「不是葉奇鑫做不好,而是對(露天拍賣的營運)方向上認知不同。」詹宏志說。而在何飛鵬看來,這就是詹宏志的轉變,是《明日報》教會他的重要一課。「十年前你叫他(指詹宏志)做這件事,他是做不出來的。」

相信自己做的是對的
「一輩子做好一件事 就算是成功了」

只是,知易行難,「理性上很容易,能不能做到又是另一回事。」詹宏志淺淺露出一抹微笑。即使經過《明日報》的淬煉,他已有商人的狠勁,但回到文人自省的那一面,他對這類必要之惡,還是透露些不安。

也因為他放棄了新聞與內容,改賣商品,多數人認為他改行了,他總是大表不認同,他揮了揮手,加重語氣說,「不是!是行改了。」

「我以前賣雜誌、賣書,我現在賣商品而已,本質是一樣的。」在詹宏志看來,他這十年做的工作與前面三十年相比,沒有什麼不同,「我只是相信網路這件事會發生。」

這也是他十年起伏的總結,「重點是你相信這件事,還要做到。」他依然堅持對網路的信念,只不過把實驗對象由新聞改為商品。

信念說起來抽象,但對於詹宏志,卻影響甚大。一位詹宏志多年友人這麼形容:「若要說詹先生給我的最大影響是什麼,就是他常掛在嘴邊的那句話:『一個人,一輩子只要堅持把一件事做到好,那你就算成功了。』」

印證詹宏志過去十年,從收掉《明日報》,到網家掛牌上櫃、分割子公司商店街也成功上櫃,集團年營收突破百億元,詹宏志確實以十年光陰,證明自己的信念是對的。因為,網路確實對人類生活帶來巨大變革,他更靠著網路的力量,走出谷底,重新攀頂。

就這一點而言,詹宏志即使已是營收百億元集團的老闆,仍保有他的文人風格。對比他的好友黎智英,在香港經營網路購物慘賠後,就斷言網路起不來,好幾年都不碰網路;詹宏志雖然失敗,卻未曾離開他的信仰與軌道。

權力下放經理人
絕對信任「我也會犯錯 我們沒有差別」

這十年來,詹宏志充實自我的腳步從未停下。早上四點就起床的他,總是趁著清晨時分瀏覽各國、各類網站,即使他不懂俄羅斯文、阿拉伯文、韓文。他是要摸清各式網站的架構,體驗使用者感覺,「我常打趣地說,如果你想要網路快一點,可以趁清晨流量少的時候,比較少人佔用頻寬。」

他的管理方式也與其他企業家迥異,他從不罵員工,「不罵人是我的教養,我也從不罵我兒子,因為根本不用罵,光是坐下來與員工開會,我開口發問,就夠讓他們痛苦了。」

他也不替底下主管做決定,取而代之,詹宏志替他們分析各種可能性,讓主管自己決定,即使錯了也是學習,「我將權力完全下放,做到完全信任,理由很簡單,我(做決策)一樣會犯錯,我們之間沒有差別。」他說。

面對網家旗下囊括各式電子商務模式,不管是網路購物、商店街、網路拍賣,甚至當紅的團購,詹宏志心裡有一套屬於他自己的發展脈絡,「網家營收做到百億元,八月營收又創新高,我當然希望能再向上挑戰五百億元,現在手上有五、六位主管能獨當一面,我也希望是否能培育到二十位主管,撐起網家這個集團。」

「我不急,就像營收破百億元,三年前就知道能破百億元,以後也一樣。」

這一刻,詹宏志眼中露出的光芒,已與十年前的他截然不同。即使他不認為這十年裡,他改變了什麼,但他已從《明日報》失敗時被譏稱的「迷途先知」,又拿回趨勢發言權;也從一位喜功的創業者,成為穩健的經營者。詹宏志用《明日報》的失敗砥礪自我,也證明他所堅持的信念與趨勢,有朝一日會發生。

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