看到數字再做判斷,就不會犯錯

撰文/陳芳毓 文章來源《經理人月刊》4月號

開成興業董事長高大任、總經理高文茂

1994年,開成首次跨入「特許經銷權」領域,成為世界盃足球賽紀念商品的特許生產商;2010年上海世博,更跨足零售,標下園區內紀念品旗艦店經營權。開成以不盲目追單的經營理念,在成功率不到5%的特許經銷市場中,一路過關斬將,成為全球名列前茅的紀念章製造商。

開成興業,是全球名列前茅的紀念章製造商;奧運、世足賽、F1賽車、上海世博會等,世界各大體育賽事和展覽活動的官方授權紀念章,都出自它之手。

乍看之下,國際級活動商品特許經銷,是個肥美的市場:全球關注度帶來的千萬消費者、紀念意義高過實用價值,使產品品質可被妥協;高額權利金形成高進入障礙,為廠商帶來豐厚的毛利,玩家蒐集交換市場的價差,更高達數十、甚至上百倍。但是,如果你以為這是個穩賺不賠的生意,那就大錯特錯。

「上海世博會230多家特許生產商,真正賺錢的,兩隻手可以數得出來!庫存上千萬,更是非常平常的事!」開成興業總經理高文茂,揭露了這個驚人的數據。

原來,5個看似能賺取暴利的甜蜜點,正是5個邪惡的決策加速器──它會使經營直者陷入樂觀的幻想,不自覺地追加、追加、再追加;待大夢初醒,賺到的,只有滿倉庫賣不出去的庫存

但是,開成沒有落入這個陷阱。1994年,它首次跨入「特許經銷權」領域,成為世界盃足球賽紀念商品特許生產商,之後便無役不與,連續獲得全球重要活動賽事品牌的官方授權。去年上海世博,開成更跨足零售,標下園區內紀念品旗艦店經營權。

為什麼,別人成功率不到5%,開成卻能一路過關斬將?

因為它「節制」的經營理念:寧可賣到缺貨,也不願盲目追單;一枚人民幣40元的紀念章,即使蒐集交換市場價格飆漲10倍,也堅持維持原價,不願哄抬價格

生意,講求的是「掌握商機」,開成的做法看似不合理,但其實自成邏輯:它用「速度」創造「多樣」,趨避「大量囤積」的風險,同時創造話題;而話題產品的背後,靠的是創意執行力:由高達員工人數十五分之一的在地設計團隊,蒐集地方文化象徵做成紀念章,美國鹽湖城冬奧推出的「果凍」紀念章,登上美國《時代》(Time)雜誌;北京奧運推出的糖葫蘆紀念章,3天就賣到斷貨。

有人以為,節慶活動行銷,賺的是打帶跑的「機會財」:但累積多年經驗的開成,賺的卻是扎扎實實的管理財。

組織轉型:美國投標、設計,台灣生產、品管

Q:開成在生產製造業許多年,為什麼決定要轉型?
A:(高大任,以下簡稱為「任」)1990年代遇到台幣升值、利潤下降的出口瓶頸,開始想拿國外活動賽事的獨家版權,取得自主權,自己設計、自己銷售。

1994年,我第一次聽說有「世界盃足球賽」(FIFAWorld Cup)這個活動,於是到處去打聽,這是我們拿到的第一個獨家版權。雖然比賽是1994年,但1992年就要開始籌備;1994年世足賽活動進行時,1996年亞特蘭大奧運的授權計畫又開始了,兩個活動幾乎完全重疊。

以開成當時的經濟能力,拿世足賽還可以,拿奧運就有點勉強了;但是如果當時不轉型,就沒有機會;所以我們硬是跳下去,把奧運也接下來。1996年轉型成功之後,公司就開始往上衝;此後每一屆的奧運及冬奧,我們都接下來了!

在業界提到開成,人家都會講,「啊你們跑得真快!」說得好聽是「洞燭機先」,說不好聽是「不轉就沒工作了!」那時候唯一的目標就是轉型、轉型、轉型,沒有別的!市場不會等你,現在不走,沒有機會了!

A:(高文茂,以下簡稱為「茂」)公司成立到現在30多年,一直都是從事代工、出口。直到現在,我們還是同時經營代工與特許經銷權業務,比例大約各是一半。
對我們來講,為全球300多個客戶代工的服務,還是很重要、穩定的生意,畢竟基礎在這裡;但是,代工客戶來來去去,專案授權的主動權就很強,可以操作的空間和需要的知識也更多了。

做傳統產業,要走出新的路,是非常困難的事;但是我們很早就意識到,「代工」會愈走愈窄,不可能一輩子就這麼做下去,勢必要有一些變革和創新。1994年世足賽與1996年奧運那兩次的嘗試,替我們的產品找到了一個新平台;在這個平台上,我們不只能做生產,更可以提高產品的附加價值,把沒有實用價值的徽章,透過國際賽事和活動,成功地商品化。

2004年以前,這些生意都是透過美國分公司來做;但2008年北京奧運會以後,活動賽事的重點轉移到中國,我們自己也開始實際操作。以前是自己出去找專案,現在都是人家主動來授權。

Q:當時,組織已經做好轉型的準備了嗎?
A(任):沒有。但是轉型之後,公司完全不一樣了!雖然只有8個人,但訂單多到工廠做不完,24小時加班還不夠,但每個工人都鬥志高昂,甚至在工廠外搭了帳棚幫忙一起做,最後才順利把12噸的紀念章空運出去!

當時,一個紀念章只賣15美元。除非品質比人家好,消費者才會買!所以,我們沒有第二條路,一定要從設計、生產、品質都要提升。除了要全心投入,就是就要把產品設計組織起來。因為主要市場在美國,台灣短期間也找不到好的設計人才,所以由美國合作夥伴負責設計和業務,我們在後方把關生產品質與交貨準時。

Q:轉型過程中,遭遇最大的挑戰是什麼?
A(任):錢!對中小企業來講,錢是最大的問題。1994年世足賽的授權費用是25萬美元,1996年奧運是150萬美元,現在更是動輒上百萬美元。對一個8個人的公司來講,那是很大的一筆數目。但是,我從沒跟朋友親戚借錢,就是湊啊、借啊,該抵押的通通抵押,甚至拿了授權合約去跟美國銀行借錢。這才發現,在美國借錢比在台灣容易!

Q:從什麼時候開始,開成才從一個中小企業,轉變成一個隊伍整齊的公司?
A:(任)大約是2002年,台灣工資上漲,我們前進中國。一開始還是做「三地貿易」(台灣接單、大陸生產、香港出口),但因為還是無法達到客戶的要求,後來乾脆直接到中國設營業總部,也開始做中國的內陸貿易。

那時候,就漸漸把設計、行銷的人才補齊了,為2008年北京奧運做準備。2008年奧運的產品,2004年就要開始賣了!我們了解奧運的運作模式,才會這麼早開跑。開成一直在經營奧運紀念徽章,當然不能在中國缺席。

2001年在莫斯科,中國申奧成功的那一刻,北京市長劉淇和中國奧會主席袁偉民從觀眾席上跳起來,他們身上的徽章,就是我送的!後來,我們去拜訪北京奧會市場開發部部長。他一看到我就說,「我認識你!」開成在這行業裡久了,大家都曉得我們是奧運家族的一份子,也是唯一來自台灣的廠商。

創意設計:體現「文化」,打破區域審美觀

Q:取得獨家授權之後,組織會開始啟動哪些事?
A(任):第一步是評估獲利和風險。之後才會根據主辦方的計畫,來擬定銷售計畫。這幾年的經驗下來,我們已經能夠結合該次活動的授權模式、根據對當地市場的判斷、加上可用的知識產權設計元素,發展出一套自己的評估方法。

這一套產品開發流程,提高了產品開發的效率,也已經融入設計師的工作習慣當中。流程的第一關,一定是腦力激盪;會議上,大家只管不停地丟想法,討論徽章的樣式和主題。討論完之後,立刻整理、分類、分派工作;下次開會時,直接就討論草稿、改進。

比如說,北京奧運是在2004年正式啟動市場開發計畫,銷售高峰是2008年;4年的準備時間很充裕,賽前、賽中各主推哪些產品,都有一定的規畫。但是,準備時間短的活動,就比較有挑戰。2009年3月,我們跟上海世博簽約成為特許生產商,距離5月1日特許商品正式上市,只有兩個月。但這兩個月間,我們做了9種不同的零售銷售預判,再從裡面找出覺得可以投入的平衡點,最後一共開發了200款商品。兩個月從設計、生產到上市供貨,這是我們測試出的極限!

Q:所以,這是一種樣多、量大的生產模式?
A(任):「量大樣多」是我們最希望看到的(笑)。但實際上,有時候少量多樣,有時候多樣少量;該用哪一種模式,要根據準備期間、活動期間長短與消費族群來定位

比如說,上海世博的活動期間有184天,也提早一年多開始市場開發,時間很長;加上民眾重複入園次數高達2.6次,如果沒有新商品刺激,消費者會疲乏,市場就會往下掉。這種狀況下,如果只推出少樣商品,就沒有競爭力了!所以我們會漸次地推動多樣產品上市

但是,如果活動時間很短,去衝多樣,就會控制不了庫存、掌握不了生產效率。像只有3、4天的F1賽車,就必須精確地估計,多少量、多少款,一次就要備好量、推上去,因為根本沒有補單的機會!

Q:一個生產製造起家的企業,如何培養對文化的敏感度?
A(任):開始做特許經營權之後,設計這件事就變得很重要。做代工不用擔心設計,但是客戶可以給你設計圖,也可以給別人圖;自己設計就不用,掌握的不只是資源,也是一種核心能力。當你能做得愈多,受人制約的地方就愈少。

這就回到「紀念章」的本質──它沒有「實用價值」。正因為沒有實用價值,所以「內涵」特別重要,這是優勢,也是劣勢。要提高每一枚徽章的內涵和文化層次,我們和設計師腦力激盪時,大家的共識就是「這個東西有沒有『文化』?」把文化創意變成商品,最後市場化,就會成功。因為,體現了文化,才能夠打破不同區域的審美觀,讓消費者覺得「這很特殊!」

比如說,北京奧運時,我們把地方小吃如糖葫蘆等,做成一系列5個紀念章。糖葫蘆那一款,奧運開幕第3天就賣完了!有些人會想,「這跟奧運有什麼關係?」但這跟「文化」有關係!文化不一定是高層面的,文化更廣泛的意義,是「可以被大眾接受的」;在這個前提下,「飲食」當然也是一種文化!

北京奧運啟動後,我們開始在中國培養自己的設計師,這也是一個新的挑戰。我們的設計團隊除了總監是美籍華人,其餘的多是本土設計師。中國北京、上海設計團隊有20人,美國則有10人,設計人數占員工總數的十五分之一左右,對一個生產起家的中小企業來說,這是一個相當大的跨越!

A(任):做專案時,專案經理要先蒐集當地的資料,包括民情風俗、生活、文化、習慣、旅遊代表地標等等,才有足夠的題材去設計。如果是時間較長、跨過各種節慶的活動,還要把其中的文化環節設計進去。比如說,如果是跨一、二月的活動,就要把元旦、農曆年、元宵節、情人節等的元素,步驟性地開發。

2002年鹽湖城冬奧,我們也做了一個跟當地飲食文化很有關係的徽章。因為當地有許多摩門教徒,他們晚餐吃後習慣和家人一起吃果凍;所以,我們就做了一系列「果凍」紀念章,被《時代》雜誌報導,結果引發排隊搶購。外地人可能很難理解其中的趣味,但本地人看到了就會有共鳴;有共鳴,就會去買!

生產備貨:賣多少、做多少,看到數字再判斷

Q:你們的銷售系統有什麼獨到之處嗎?
A(任):其實,我們的管理系統不是特別先進,也沒用到什麼高端的ERP(enterprise resource planning,企業資源規畫系統)我們跟庫房的聯繫,以及他們反饋給我們的數字,都是最簡單、最基本的,是任何企業都可以拿出來的。但是,上海世博會230多家特許生產商,真正賺錢的,兩隻手可以數得出來!庫存上千萬,更是非常平常的事!為什麼大家會忘了basics,而去想像很magic的東西?

「銷售」沒什麼訣竅,「賣多少、做多少」是多麼簡單的一個道理啊!但為什麼還是會有很多庫存呢?很簡單,是「期望」害了他們。備貨的時候,他們記忘了「事實」,只看到了「未來」,而且是「自己想像的未來」:「哇,世博有7000萬人次、184天!」他們有個夢,有個自己想像、判斷的規模、利潤和目標;但其實不是這樣的,要看到數字之後,才能去做判斷。

如果預期要做兩億元,但是賽事開始前只做了500萬元,那怎麼可能呢?準備了兩億元的貨,有什麼用呢?(銷售量)不可能一個月之內擴大40倍的!我們準備的貨量,就是「鋪到店裡頭,還有一點庫存」;但這一點庫存,並不夠再鋪一次貨。因為,賣完了,就賺到了;沒有賣完,堆在庫房裡也沒有用!

我們有自己的零售商店,每個產品銷售多少件、還有多少件,每一天的數字都非常清楚。看到世博開幕第一個月前兩周的數據後,就可以預估接下來184天的數量。這個時候再來生產,不是一樣嗎?好好地讀數字,用合理的方式推估市場,就不會犯錯。

(任)開賽前賣多少,開賽後大概能賣多少,歷屆都是差不多的。所以奧運賽前半年,我們就已經決定能賣多少、訂多少貨。

Q:你們怎麼不會想「多做一點就能多賣一點」?
A(任):不可能的!限量5000個的徽章,有人一買50個,一出門立刻每個轉賣100塊,有沒有人買?有!但是,賣到缺貨讓別人來追,或是賣到剩貨堆在倉庫,你要哪一種?我寧可賣到缺貨,不要賣到剩貨!

Q:但即使價錢上漲,你們也沒賺到啊?
A(任):從生產商的角度來講,我們的責任就是把商品做好。銷售價格炒作得愈高,消費者就會更加關注,對銷售就愈有幫助。所以,只要市場被培養起來,我們就只要開發好商品就行了,因為一開發,就可以賣完!

很多人問我,「為什麼只做5000個?做1萬、2萬個,不是很好嗎?」但是,做這麼多,也能被這樣搶購嗎?或許行,或許不行,我不知道。但我們就是只做這個量,寧可讓大家來搶。

也有人問,「為什麼才賣30塊人民幣?為什麼不賣50塊、80塊呢?」我覺得,商品有一定的價值,在某個價錢之內,消費者能夠接受;超過了,接受的人可能就沒那麼多。有很好的創意,不停地推出新產品給消費者,這樣就很平衡了。

Q:產品單價低,如何衝高營業額?
A(任):限量的商品是少數,不限量的是大多數,比例大約是3:7或2:8。不限量的可以賣到20多塊人民幣,限量的則可以賣到30塊、甚至40塊。我們就用這種方式做市場區隔,這樣就同時有衝量的基本款商品和限量款拉單價的產品。

除了紀念章,我們還有其他很多紀念品,像手機吊飾、配件等,這就沒有限量的概念了,這也可以幫助衝高業績。所以,限量的產品的目的比較像是「行銷」,而不是「銷售」。

Q:做活動授權商品這些年來,你學到最重要的經驗是什麼?
A(任):第一,誠信;第二,務實;第三,才是設計、生產等品質。最重要的是,開始就要做收尾的打算,活動規模、銷售數量,都要事前預估,否則最後收不了尾的時候,賺到的就只有存貨!

我們有工廠,從設計、生產、批發,整條供應鏈都是自己的。自己生產的目的,是控制品質,研發平版印刷等生產技術;全部外包的話,技術就變成別人的了!

但是,我們的工廠只有400個人,有些商品還是要外包製造,但奧運、世博的主要商品,一定是自己做。一是安全、保密,再來就是品質控制,而且有生產彈性,要多快就可以多快!

Q:成功轉型後,接下來的挑戰是什麼?
A(任):上海世博,我們從設計、生產,一直延伸到通路、銷售,首度嘗試做零售,創造了公司有史以來最大的高峰。我們標下了世博特許紀念商品旗艦店,包含3個店面和一個旗艦店,一共1500坪。4家競標企業中,我們是唯一的台商,6個月業績2.8億人民幣,單日最高營業額238萬人民幣,跌破所有人眼鏡!

但是,我們的挑戰愈來愈高。因為每一個比賽的環境不同、國家不同,做法也不同,設計只有愈走愈好,版權費愈來愈高,壓力就愈來愈大,所以要賣得更好,要創造市場,創造更高的獲利。這是一個非常大的挑戰!

高大任、高文茂的管理講義
DOs
1.沒有實用價值的商品要贏得消費者的喜愛,要靠品質。
2.延伸核心能力。你能做得愈多,受人控制之處就愈少。
DON’Ts
1.寧可賣到缺貨,不要賣到剩貨。
2.不要一味只想提高產品價格,要靠創意吸引消費者購買。

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