精誠資訊執行長暨總經理 陳宏守
規模較大的組織，如果每個人都說「這不是我的事」，工作就會產生門戶之見、出現灰色地帶，因此當責者要扛下責任、隨時補位。然而高階主管也要善盡協助的義務，不能讓當責者已經鞠躬盡瘁，還要死而後已。
From：Manager Today經理人
星期一中午，小陳走進一家麵店，點菜時隨口問老闆「店裡什麼賣得最好？」想做為參考，沒想到老闆卻支支吾吾答不出來。隔天小陳走進另一家麵店，又問了老闆「最近什麼賣得最好？」這個老闆很輕鬆地就分析出賣最好的前幾項產品，而且還表示，隨著冬夏季節的變換，以及台股最近漲跌幅的不同，顧客喜好也會隨之改變；甚至連每周三哪家公司在附近開會，中午得多備點料，都在老闆掌握之中。
同樣是麵店，前一個老闆像瞎子摸象，後一個老闆則是扎扎實實的經營者。治大國如烹小鮮，許多企業往往會因為產品線既多且廣，導致獲利與成本結構混亂，在沒人當責的情況下，成功只得靠運氣。精誠資訊在今年初推動「回復性營收精進計畫」（Recurring Revenue Resources Map），就是應用當責與ARCI為工具，打造精誠邁向高績效組織的基礎。
拆解產品線獲利與成本，提升績效
精誠是台灣資訊服務業大廠，目前擁有9個事業部和數家子公司，事業部之下又有各自的產品線。以服務對象來看，精誠的客戶從金融業橫跨到科技業；從業務型態來看，精誠共有實施服務、代理經銷、委外服務和訂閱服務4種營運模式，經營的複雜度可見一斑。
在過去，精誠雖然每個月都會產出財務報表，反映事業部和各子公司相關的經營數字，但是由於欠缺各產品線生產要素的相關資訊，因此很難找出真正造成業務盈虧的關鍵成本內容。精誠資訊執行長暨總經理陳宏守認為，若要將精誠打造成高績效組織，就必須讓經營團隊能夠掌握每一條產品線背後的獲利和成本結構，分析出生產要素，並且建立起一套IT支援系統，做為降低成本、找出創新方式的基礎。因此，精誠資訊在2009年1月開始推動「回復性營收精進計畫」。
「回復性營收」指的是年度或多年度的服務契約，簡單說就是合約的「能見度」。例如，如果目前就可預期兩年後，會有幾個客戶仍有契約，公司便可依回復性營收，決定需要的人力、資源配置等。從經營的角度來看，回復性營收愈多愈好。
在這個精進計畫中，陳宏守選擇了3個領先指標：
1.年營收35%要來自回復性營收。
2.這35%的營收要貢獻65%的毛利。
3.年營收10%要來自新產品。
其中前兩項指標是防禦性，最後一項是創新性指標。但，有了指標後，要怎麼達成？由於這項計畫牽涉全公司的跨部門運作，為了確保計畫確實達成，陳宏守選擇以「當責的觀念」與「ARCI的操作」來執行「回復性營收精進計畫」。
運用ARCI法則，合作分工
「回復性營收精進計畫」的當責者（Accountable，以下簡稱A）是由精誠資訊經營企劃部專案處長鄭傑中擔任，他規畫出專案的ARCI結構。這個專案的「大A」，底下包括3個負責者（Responsible，以下簡稱R）。
R1的目標是拆解事業部裡每項產品的生產要素，釐清生產要素／生產指標，做為建置經營決策與管理系統的基礎；R2的目標是結合後勤單位（財務、IT、人資等），依業務單位的需求，建置經營決策與管理系統；R3的目標則是確保業務單位和後勤單位對應本計畫的啟動支援計畫（ISP，implementation support plan）能如期完成。至於整個專案的諮詢者（Consulted，以下簡稱C）包括執行長等高階主管；而被告知者（Informed，以下簡稱I）則是執行長。
若將專案的ARCI結構往下一層展開，R1中又有自己的A、R、C與I。其中R1的A由鄭傑中擔任，而他又委託做為示範單位的4個事業部（分別是4種營運模式的代表）主管當R，逐層解構各產品線的成本和獲利資訊。R2的A是由經營企畫部另一位同仁擔任，他需要根據各事業部（R1）的需求，建立出經營決策與管理系統。R3則由執行長陳宏守親自出任A，並由財務、IT、人資、技術支援部門的主管擔任R，目標是確保R1和R2能準時完成。
由於R3負責的事項比較難歸類，又需要較多的跨部門協調，以確保計畫如期完成，因此當時鄭傑中委託執行長陳宏守來「當責」。陳宏守開玩笑地說：「跨部門溝通好比面對一批『豺狼虎豹』，的確需要高層出面，既然專案的A（鄭傑中）委託我當R，我就只能乖巧服從，希望能不辱使命，完成協調工作。」在ARCI架構中，原有的職務階層都被打破，一切以完成任務、交出成果為目標，鄭傑中身為當責者，就連執行長之尊，也必須全力支持、不可怠慢。
