作者：馮仁厚/總裁學苑專欄作家
在許多企業的主管心裡，都對同仁夥伴有一個深刻又殷切的期待及呼喚：「自動自發！」但是現實的景況，卻常常是非得主管親力親為，否則不足以成事。這樣的困境是怎麼發生的？有什麼方法可以跨越它？
在凡事追求速度的企業工作中，讓每位工作夥伴自動自發的做好所被賦予的職責及任務，是企業展現效率與創造成果的關鍵。相對的，每個人投入工作職場尋求自我生涯的發展，內心深處也是期待有所發揮、有所成就，希望對自己、家人、或社會做出有品質、有價值的貢獻。這樣的對應關係，應該是很好的組合，可以讓企業得到所期待自動自發的人力資源，而每位投入企業工作的人可以得到有所成就的自我實現。
然而，在組織運作的現實中，卻仍然是常見到的服從與遵從的行為，推一下動一下的被動式的反應行為，還是構成了主管們在日常工作中的負擔與困擾。要讓同人夥伴有「自動自發」的行為，主管們需要做什麼？在領導與管理上，需要有怎樣不同的作為，才能建構自動自發的工作環境？
的確，在工作職場上人們的工作態度，服從與遵從是比較常見的。一般，只要有制度規範、或是主管強力的要求，服從與遵從的行為就會出現。但是，要激發自動自發的投入或奉獻，就不是只有制度與要求可以做到的了。「徒法不足以致行」，所說的就是這一個景況。
當年，豐田汽車為了進入美國市場，與通用汽車合資設立了新聯合汽車製造公司(NUMMI)。豐田汽車的目的是透過合作夥伴的現有工廠，來快速的學習，以協助他們航行於美國市場這個不熟悉的水域。
在豐田接手經營這個佛利蒙特的工廠後，一年之間，與通用汽車經營時相同的這一批員工，由被認為是通用汽車最差的一批員工(聲譽不佳、經常罷工、友發不完的牢騷、甚至故意破壞品質、缺勤率超過20%)，很快的就變成生產出通用汽車中最好的品質，缺勤率也降至2%。相同的一批員工，一年之間有決然不同的表現，由冷漠、蓄意破換，變成熱情投入、締造佳績。
豐田汽車做了些什麼，讓最糟糕的員工變成優秀的員工？
若以推行豐田生產制度，更換了各層級的主管，來說明NUMMI工廠的轉變，是過於攏統及概括性的說法。最關鍵的是，豐田汽車以生產體系中內建品質的概念，改變了NUMMI工廠的組織文化，在每一分職務設計中，都融入了品質、支援、及主動權(ownership)，讓這同一批員工可以和世界上其他的工作者一樣，能夠製造出高品質的產品。
這樣的工作環境，有著豐田的流程特色：
- 首先，容易看出問題，所謂的問題是指，工作人員他自己無法成功完成工作的異常現象，每份工作都有清楚溝通工作內容，並提供訓練、方法及工具
- 其次，容易解決問題，最先是著重不易出錯，萬一有錯容易辨察問題，發現錯誤和問題容易告知督導，尋求協助並立即決定如何處理
- 第三，容易從錯誤中學習，當發生問題時，聚焦於解決問題，不指責他人及尋找歸咎對象。
在這樣的工作環境中，人們覺得有希望，能夠製造出高品質和其他工作者一樣；同時也有自信可以把工作做好，因為有充足的能力訓練以及有明確的扶助系統，確保把工作做對、做好；而整個豐田管理體系的運作，不僅讓每位員工對工作有自主權，也讓每個人被認同為豐田汽車的一分子，是自己人。由最糟糕的員工變成優秀的員工之過程，就這樣的發生了。
在這豐田汽車轉變NUMMI工廠的故事中，你有什麼發現？能夠啟動人們轉變的關鍵是什麼？當你沒有像豐田汽車的組織環境時，你可以做什麼？
(本文原刊載於總裁學苑http://www.ceolearning.org)
