整理 / 文及元
文章來源《經理人月刊》10月號
經理人為什麼會管理不當？軟體專案管理顧問傑拉爾德‧溫伯格（Gerald M. Weinberg）在分析個中原因後發現，問題多半出在經理人無法以關照全局（congruent）、言行一致的方式與他人互動所致。對此，他提出以下幾項建議：
三種立場，了解自己、別人與情境
《溫伯格的軟體管理學：關照全局的管理作為》（Quality Software Management）一書指出，關照全局的經理人，會有意無意地考量到3種立場，包括自己、別人（或稱為「移情作用」）與情境。
- 自己：
- 別人：
- 情境：
經理人必須考慮到自己的需求和能力。例如，每場會議都想參加的經理人，可能會把自己弄得焦頭爛額、無法做好管理工作，甚至無法在專業上有實質貢獻。
經理人必須考慮到別人的需求和能力。例如，程式設計師雖有能力寫出清楚易懂的程式碼，但卻拒絕這樣做，造成後續測試與維護工作龐大的負擔；這時候，經理人就必須進一步了解背後的原因。
經理人必須考慮所處情境的現實面。例如，如果堅持沿用過時的管理流程設計，團隊成員不論如何努力工作，專案都注定會失敗。
五大線索，辨識不當管理情境
在一般狀況下，上述管理作為都是習以為常的事。然而，一旦是處在壓力狀態下，經理人很容易會情緒失控，讓上述3種立場失去平衡，出現「言行不一」的舉動。溫伯格與他的老師維琴尼亞‧薩提爾（Virginia Satir）提出了5種常見「不一致」（言行不一）的人際因應方式，做為經理人辨識不當管理情境的線索。
1.指責型（blaming）
慣用語：「至少我獲得力量，可以猛烈抨擊大家。」
例如，當程式設計師開會遲到時，指責型專案經理說：「你老是遲到，你從來沒有替別人著想。」
指責者會藉由責罵他人來強化自己，在指責別人時，指責者其實是在說：「我是老大，你什麼也不是。」不過，聰明的觀察者（具有關照全局能力的經理人）會將指責的重點，當成一項明確的評量，藉此得知指責者的能力有多麼不足。
2.討好型（placating）
慣用語：「至少我總是認同大家，並設法讓大家開心。」
例如，當程式設計師開會遲到時，討好型專案經理說：「我實在很抱歉，我們有那麼多會要開。我會想辦法讓我們以後不用開那麼多會。」
指責者能夠經常愚弄別人的原因之一就是，受害者當中有許多人是「慣性討好者」：他們通常自尊低落，不太考慮自己的立場，言行舉止就像是在說：「我什麼也不是，你才是老大。」
在功能失常的組織裡，主管指責部屬、部屬討好主管，是相當常見的模式。指責會對討好型員工造成的傷害包括：討好型員工可能會同意主管所說的任何事（不論事情有多麼不合理）；或是憎恨主管，並且有意無意地不認真兌現承諾。
3.超理智型（superreasonable）
慣用語：「至少我很聰明。」
例如，當程式設計師開會遲到時，超理智型的專案經理說：「《Peopleware：腦力密集產業的人才管理之道》那本書裡提到，開會遲到率高達30%時，效率就會降低。」
超理智行為通常較難察覺，也難以做為判斷組織是否健全的評量標準，因為超理智者往往會設法以理性當作擋箭牌，藉以隱藏自卑。在上例中，《Peopleware》的作者根本沒這樣說，但是超理智者卻喜好依據主題，引述權威人士所言。
超理智型的態度是一個很好的掩飾，尤其是當溝通對象受到正確性、適當性、權威性和深奧思想威脅時。然而，有時候超理智者只是碰巧說對了，畢竟就算是聖賢也會出錯。
4.關愛或憎恨型（loving or hating）
關愛型慣用語：「至少我支持我所愛的人。」
例如，當自己偏好的程式設計師開會遲到時，關愛型的專案經理說：「Amy，我很高興妳可以來開會。我們真的需要聽聽妳的意見。」
其他與會者都知道，如果他們遲到了，經理可不會這麼好聲好氣。乍聽之下，關愛者似乎帶有討好意味，不過關愛與討好的主要差異在於，關愛者針對的是同一個人，而不是針對不同的人。
憎恨型慣用語：「至少我反對壞人。」
例如，當自己很討厭的程式設計師開會遲到時，憎恨型的專案經理說：「Amy，我很高興妳終於來開會了。妳很不巧地錯過發言機會囉！」
其實會議尚未開始，Amy也只不過遲到1分鐘。更不合理的是，當遲到10分鐘的喬治走進來時，專案經理只是微笑，什麼也沒說。憎恨與指責不同，憎恨者不會怪罪大家，而是針對同一個人，指責型會把壞事怪罪大家身上（卻不責怪自己）。
情人眼裡出西施，戀人在相愛時，眼裡只有彼此；有趣的是，爭得你死我活的敵人，眼裡也只有對方，欲除之而後快。不論是關愛型或憎恨型的經理人，他們想表達的是：「這根本不算什麼，你跟我才是老大。」
從某些方面來看，愛慕的對象做什麼事都對，憎恨的對象做什麼事都不對。由於他們眼裡只有對方存在，所以當關係發生變化時，原本愛慕的對象，很可能就會轉變為憎恨的對象。在職場上，「由愛生恨」比「化敵為友」更為常見，只是憎恨型與指責型，對於專案的品質都沒有太多貢獻。
5.打岔型（irrelevant）
慣用語：「至少我受到矚目。」
例如，當程式設計師開會遲到時，打岔型的專案經理說：「你們有看昨晚巨人隊的比賽嗎？我跟同事打賭贏了，正要找人一起慶祝呢！」
打岔行為是一種妨礙事情完成的負面力量，因此當組織成員對於達成目標不抱任何希望，或是感到無能為力時（例如，專案即將被取消），打岔行為的次數便會增加，傳遞出「什麼事都不重要」的氣氛。而隨著更多打岔行為的出現，專案的進展只會更糟，最後導致整個專案徹底失敗。
（取材自《溫伯格的軟體管理學：關照全局的管理作為（第3卷）》，經濟新潮社出版。）
