【文/DDI亞太區顧問：李瓊芬】
每年到了畢業季前夕，就是人力資源招募部門最忙碌的時刻。儘管今年遭逢金融海嘯重創，企業的徵才活動規模大幅縮減。然而吸納優秀的社會新鮮人、培養未來的經營管理將才、為未來的企業永續經營先行布局，仍是許多有遠見的頂尖企業最重要的人才策略之一。社會新鮮人也許缺乏工作經驗及社會歷練，但由於可塑性佳，長遠來說是養成核心幹部的最佳來源，因此儘管景氣低迷，許多知名企業仍投入相當的資源，為長遠的競爭力打底，厚植實力。
日前《Cheers》雜誌針對台灣1,000大企業人資主管進行調查，結果發現，企業主徵才時重視的能力是學習意願及可塑性（88.5%），穩定度與抗壓性（81.4%），及團隊合作（62.8%），也就是一般用人主管常說的「工作態度」或「潛力」。這些所謂的「潛力」並非抽象的概念和形容詞，而是外在可看得到的具體行為。例如，當同事需要協助時是否主動伸援手；在沒有主管指示之下，會不會自己花額外時間請教他人，主動學習；被主管訓斥或客戶抱怨後是否情緒低落，興起放棄的念頭。
■有效的甄選流程
該用什麼樣的甄選流程來篩選新鮮人？設哪些關卡？用哪些工具？這個問題取決於選人的標準（也就是成功典範）、市場供需、職務的重要程度，以及預算。若職務很重要，例如未來送去國外歷練的「儲備幹部」，那麼就值得多設關卡，仔細篩選。若預算有限，那麼前端多用便宜的工具大量篩選就會比較適合。一般來說，選才的工具及關卡有以下幾種：
‧履歷表審閱 ：這是選才的第一步，目的是選入適合的人選進入下一關評估，知識經驗就成為第一關篩選的標準。人力資源部門必須先界定2種標準：Must Have及Nice to Have。例如，大學畢業、財金相關科系為Must Have，30歲以下，有國外求學經驗為Nice to Have。之後將履歷分成3類：
1.符合Must Have及 Nice to Have；
2.僅符合Must Have的條件；
3.兩者皆不符。
當然，第1類的人選就取得進入下一關的門票。惟有第一類人選數量不足時，再從第2類的履歷挑選進入下一關。
‧電話訪談：有些企業在約人面談前會先以電話做簡單訪談，了解對方的學經歷，詢問為什麼應徵這份工作，並簡單介紹公司及未來的工作性質，以確認對方進入下一關的意願。透過成本低的電話訪談，可初步確認及過濾工作動力不合的人選。
‧測驗：通過電話訪談的應徵者可邀請進入下一關參加測驗。測驗也是一種成本低，可大量評估且有效的篩選工具。一般最常用的有：
- 專業/技能測驗：
- 人格特質測驗：
- 適職測驗：
了解知識及技能的程度。例如招考程式設計師很自然地會考程式設計。另外，英文也是許多外商常用的測驗。曾有間知名外商大量招考驗證工程師，面試前要求進行電子學及物理學的測驗。然而測驗試題及作答都要求以英文進行，使得專業知識強但英文不佳的人被篩掉，成為遺珠之憾。因此安排測驗時，務必釐清測驗的效度，也就是測驗題目是否真能測出想了解的知識或技術，不要讓多重目的測驗彼此「污染」，影響效度。
了解個性及偏好，也就是所謂冰山下的潛在性格，這反映的是一個人的行事風格、價值觀、喜好、動機。人格特質測驗最為人所垢病的就是效度及與工作的相關程度。因此人格特質並不適合用來篩選，比較適合作為了解應徵者行事風格的參考。運用人格特質測驗時必須搭配其他選才工具（如面試），才能提升選才的精準度。
依據職能設計適用多種角色的情境測驗。例如銷售適職測驗、主管適職測驗、專業人員適職測驗等。這可以了解應徵者的判斷能力、工作模式及動力，以及過往的行為模式，例如應徵者是否積極主動、決策判斷優劣、是否善於合作。由於問題的情境與工作相關，並經過常模建置及效度驗證，較能有效預測未來的工作表現，也比較容易被應徵者所接受。
‧行為式面談：之前重重關卡主要用來篩選知識及經驗，甚至也可初步窺探某些職能及動力。接下來就是要蒐集行為資料，以了解應徵者是否符合所需的職能。行為式面談是一般常用的職能行為評估工具，由「過去行為預測未來行為」，利用面談蒐集過往行為事例了解應徵者過去說了什麼，做了什麼，並從中判斷他的行為是否符合職能行為。行為式面談是一項技術，有效的執行必須注意4個要素：
- 對職能的理解：
- 提問行為問題：
- 提問跟進問題：
- 提問動力問題：
企業主喜歡有「企圖心」的新鮮人，但每個人對企圖心的解讀不一，可能是指主動承擔任務（積極主動），或為自己設定挑戰性目標（追求卓越）。因此職能要有清楚的定義及行為指標，且面談主管對職能有清楚及一致的理解。
蒐集資料的工具就是問問題。但如何問有效的問題，也是一門重要的技術。筆者過往為企業上課時經常發現，主管們都知道問行為問題，但實際面談時仍下意識地問假設性問題（如果你遇到不認同你的同事……）及引導性問題（你有沒有跟主管報告這件事）。改變面談習慣無二法，只有不斷練習及回饋。
另外，筆者發現面談的另一大挑戰是跟進問題。由於不知如何跟進，經常蒐集到聽起來冠冕堂皇，但實際上無法知得應徵者到底做了什麼的資訊，徒然浪費時間。面試主管必須懂得在面試當下快速判斷資料有效與否，並問適當跟進問題。
工作動力可以預測這個人對工作及公司的滿足程度，能有效預測留任率。若要探知一個人的工作動力，應該有技巧地提問過往的工作經驗。
‧情境模擬：行為面試蒐集的是過去的行為資料。當應徵者無工作經驗，或某些能力特別重要，需要另外運用其他工具來綜合評估時，情境模擬可以協助企業主了解他在未來工作上的反應及表現。應徵者須扮演某個公司的主管或特助，並完成任務，或與其他應徵者一起參與小組討論，觀察他的積極主動、團隊合作。另外，有些能力較難透過面談得知，例如簡報能力，也會運用情境模擬來得知應徵者的能力程度。情境模擬提供一個機會讓應徵者展現其技巧，同時「體驗」未來工作的真實情況，增加對未來工作的了解，對日後的留才也會有所幫助。然而技術層次高，耗費資源較多，通常排在甄選流程中較後面的關卡，才會比較符合成本效益。
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