商業周刊 第1090期 2008-10-13 整理者：尤子彥 採訪者：郭奕伶、尤子彥
美國華爾街金融海嘯的巨大威力，讓台灣的內需市場也大打寒顫。
根據中央大學發布的調查，九月份「消費者信心指數」已連續五個月下跌，創下該調查進行七年九個月以來的新低點。九月份該信心指數為五十四‧三二，更遠低於二○○三年五月SARS（嚴重急性呼吸道症候群）期間的七十二‧三四。
如何對抗這波不景氣？《商業周刊》與台灣大學EMBA基金會合作，邀請策略名師、台大副校長湯明哲，與台灣天柏嵐（Timberland）總經理吳美君、阿瘦實業總經理羅榮岳、雄獅旅遊董事長王文傑，以及雅虎資訊台灣分公司總經理洪小玲四名台大EMBA畢業生，就零售業實務進行策略分析。以下是對談實錄紀要：
問題一：不景氣時，如果要降人事成本，該全面降薪，還是砍人？
吳美君答（以下簡稱吳答）：降薪、砍人，我都不會輕易去做。
湯明哲問（以下簡稱湯問）：但如果你被老闆要求要cost down（降低成本）五％？
吳答：我認為cost down有很多別的做法，比方說關掉不賺錢的店！
我舉我自己的例子。我們品牌過去兩年在台灣的業績雖然是成長的，但其實是靠不斷開新店，和一年二十場特賣會，撐出來漂亮營收數字。但若用零售業檢視品牌成長力道的「同店同期成長率」指標（營收成長扣除營業未滿一年的新店），其實營收是衰退兩位數。這意味著品牌經營並不理想，一旦不景氣，就成為虧損的壓力來源。所以，降低成本這個題目對我來說，第一個想到的就是關掉不賺錢的店，就算丟面子也得做。
譬如，原本我們在敦化南路、忠孝東路口，有一個小店面已經做了十幾年，可是兩年前又在它隔壁開（一間）旗艦店，原本的小店業績馬上受到衝擊，業績掉了三成，但那個旗艦店的業績從來就沒到達目標，而且房租每個月就要一百萬元，占營收高達四成，根本無法獲利。
我去年六月上任接總經理時，旗艦店才開七個月，大家都捨不得七百多萬的裝潢費用，還沒攤提完畢。但（連）小學生都知道這個點要立刻關，因為它未來十二個月也不看好嘛！更何況又害到我們那個老店，cash flow（現金流）連續十二
個月都是負的就該關，可是你還要再等十二個月嗎？
不用了，趕快把大店關掉，雖然這樣會讓前一任的總經理很沒面子，但面對不景氣，絕不能再講感情、面子了。
旗艦店關了之後，原本兩家店全年業績掉了六百萬元，但獲利卻增加六百萬元，因為我省了一千二百萬元的房租。去年以來，我雖陸續關掉五家不賺錢的店，但今年前八個月「同店同期成長率」，也創造一一％的正成長。
羅榮岳答（以下簡稱羅答）：如果是因應不景氣要降成本，像阿瘦這樣以展店為核心經營能力的連鎖門市，第一個想到的是，哇！門市店面租金調降的機會來了！我最近就鼓勵展店人員找房東聊天，跟他們提說，不景氣生意難做，隔壁誰關了、對街那家店又倒了，別人的房東調降房租多少，阿瘦也要比照調整……。
畢竟人與人之間就是會有人情，有講就是有差，一家店一個月只要降兩萬元，一年就二十四萬元，我們這個月已經開出全台第兩百家門市，如果能省下這筆租金，就是不得了的預算。
湯明哲講評：雖然大家都沒考慮減薪還是裁員，但從公司的經營來看，降低人事成本比較正確的做法還是裁員，而不是選擇減薪，因為，裁員只會讓少部分人不開心，但不開心的人畢竟還是離開組織了，而減薪卻會衝擊整個組織士氣，長期
而言代價更高。
問題二：不景氣時，資源有限，還要深化產品差異嗎？
王文傑答（以下簡稱王答）：對旅遊業來說，不景氣時，消費者更在乎產品包裝的精緻價值，因此，此時投入資源創造產品差異化，盡量讓產品多元化，反而能創造獲利。
去年下半年開始，油價持續上漲，機票成本一直往上攀升，攀升到消費者無法承受，也造成今年一到七月，台灣地區的出境總人口數掉了五％，對整個產業造成很大的衰退壓力。
但我逆勢擴大投資行銷部門，加碼培育產品開發人員，網羅不同行銷人才，做市調、挖掘消費者需求，根據目標客戶的生活形態規畫產品，然後上課、訓練，辦很多研討會，從M型消費市場做更多產品區隔，這樣推出的套裝旅遊產品，市場
差異性與精緻程度就更高。比方說今年暑假推出的南法自行車團就旺得不得了，而不是去拚價格，賣大家都有的台北香港機票衝業績。
湯問：所以，不景氣時，有些東西是不能放（棄）的？
王答：對，很重要的一點是，旅遊業和零售業不一樣，品項多不會造成庫存問題，可以大量應用電腦進行差異化服務管理。事實驗證，我們從三月到八月，有設計跟包裝精緻操作成分的套裝行程，獲利反而逆勢成長；七月份，我們團體旅遊獲利率更創造歷年單月最大的成長幅度，超越原先目標。
湯明哲講評：產品差異化是廠商持續要進行的策略，在不景氣的時代，雖然資源有限，也應該持續進行。
問題三：不景氣時，要不要發動攻擊，降價促銷搶市占率？
羅答：今年下半年百貨業景氣真的很糟，拿台北SOGO本館一樓的女鞋區當指標，七月業績比去年同期掉了二○．四％，哇！算是很嚴重衰退，其實北、中、南幾個主要的百貨公司都差不多，都重摔兩成下來，阿瘦皮鞋「同店同期成長率」七月也業績衰退一三％，八月才恢復六％到七％的成長水準。
但我們九月底決定發動一檔過去三年最強的促銷，就是「買第二雙鞋只要兩百元」的大促銷，但我們是經過仔細評估。一來，因為對手在百貨公司設櫃比例高，百貨賣場超過一八％的抽成壓力，讓對手根本無力跟進；二來，當公司內部大家聽到這個消息時，所有店長想到的是，市場在衰退，而我一個月賺十萬元以上的機會來了（編按：因為公司願意降價促銷），士氣自然就提振了。因此，儘管不景氣，阿瘦今年還是持續朝年初定的營收一五％高成長目標衝刺，達到三十五億元的年營收新高。
湯問：對，做對手不敢跟進的動作！但你不擔心帶頭降價，明年價格拉不回來嗎？
羅答：EMBA課堂上都有教，第一品牌不能隨便發起攻擊（編按：因為價格有僵固性，降價對市占率最高者的獲利侵蝕最大）。當然，這種強力促銷不能常做，要師出有名，我們這次就用阿瘦皮鞋開出第兩百家店回饋消費者當理由，上一次做這樣大型促銷，是三年前開出第一百家店時。
吳答：我會逆向操作，不景氣時先保住利潤，寧願把降價促銷的預算拿來投資電視廣告，厚植長期的品牌實力。
但老實說，這樣做並不容易，我的業務經理說，不景氣要降價做折扣，不然做不到業績，但我最優秀的店長卻告訴我，我們不應該再隨便亂打折，因為每一次客人來買鞋子的時候都會問：「你們這個不會再隨便降價了吧？」讓他們覺得很丟臉。
我後來選擇接受店長的看法，這道理很簡單，就是一個誠信問題，我因為不景氣亂降價的話，客戶就會開始期待我降價，結果養一大堆是等著降價的客人，消費者還會覺得我們以前是不是都賺暴利，反而原先很尊重我們品牌的老客人，開始瞧不起我們了。
湯問：所以你以前白降價了，不是嗎？你價格上來時，顧客還願意再來？
吳答：經營品牌有短期、中期、長期的做法，（如果）不景氣只想到降價，那就不需要經理人了。（我）決定不降價促銷後，店長鼓掌叫好說，太好了，因為他們覺得這樣他們能很有尊嚴的去介紹我們的品牌，經銷商也高興，因為庫存壓力
減輕，獲利也沒減少，我相信也會得到老客人的支持。
湯明哲講評：如果本身現金流量夠，對手體質不佳，在不景氣時代，可以考慮發動攻擊，打擊對手、搶占市場。但如果對手的「口袋深」打不倒，則不要發動降價攻擊，否則將兩敗俱傷。
問題四：不景氣時，鞏固老客戶跟開發新客戶，哪個重要？
吳答：不景氣時，廣告費當中唯一不能砍的，叫做VIP Program（熟客專案），而且要加碼。
我們發現，熟客和新客人的消費金額是三比一，因為他（熟客）對我們有信賴，會順便買很多配件，除了每季寄型錄、三不五時發簡訊，還要給他更多好康。新客人少了沒關係，只要每天回籠兩個熟客，業績就可以成長五○％。
湯明哲講評：是的，忠誠度高的客戶要給他們更多的優惠，在景氣復甦時，才會獲得更多的好處。
但不景氣時，公司的定位如果是價格較低的通路或廠家，反而是開拓新客源的機會。
問題五：不景氣時，進行組織改造和維持公司和諧，哪個重要？
王答：我最近把我們高雄區域總經理調回台北，他是雄獅旅遊的創業元老之一，資歷甚至比我還深，在公司地位，他是我之外的第二人，他打下來（的）江山，內部都稱它「高雄共和國」。
（但）今年整個零售業和旅遊業的景氣真的很爛，高雄航空站國際線減班剩下一半，（然而）那個據點組織架構卻和台北一樣完整，但公司主管都是他（的）子弟兵，誰敢去講要調整？一直到我去視察，才在我手上把它拆解掉。
湯問：如果不是不景氣，就不會去面對這件事了，對不對？
王答：時機啊，不景氣更要戒（掉）決策的不理性化。過去景氣沒那麼差，壓力不夠大，大家顧及面子，所以讓這個點繼續撐著，現在因為不景氣，組織決策不能再感情用事，必須理性化。同樣的道理，景氣好的時候談組織調整，大家忙著處理訂單，不管是產品、行銷或銷售部門，主管很容易找一百八十個理由回你，因為組織改不改業績都很好。但這次我們產業的down turn（景氣反轉）來了，大家有生存壓力，在這個氛圍下，我說組織必須要重整、流程要再造，大家反而願意坐下來談，改革的阻力變小了。
湯明哲講評：平常企業要推動組織改革，阻力較大，但不景氣時，推動合理的改革，遭遇的阻力較小，是適合調整經營體質的時機點。
問題六：不景氣時，對企業是機會，還是威脅？
洪小玲答（以下簡稱洪答）：不景氣對網路這種新興產業來說，反而讓我們看到更多機會，因為很景氣的時候，去推網路媒體這種新的模式，很多時候面對的是，人家不斷告訴我，我過去這樣做都很好，為什麼非要試你們這個？
但現在不景氣，企業主要降低成本開發商機，必須找新方法，反倒比較有意願去聽我們，問我們可不可以拿出一些不一樣的solution（解決方案），等於有更多機會向客戶提出新方案，爭取他的媒體或行銷預算。
譬如說汽車業，過去他們的銷售邏輯是把人引導到展示中心，然後才有可能從試過車的人，找到願意買他車子的人中，但今年汽車業景氣很慘，他們就會考慮運用網路媒體，協助把網友引導到展廳，他可能做一次，發現這樣可行，且能確切
評估他的投資成效時，就願意在網路媒體下預算，甚至還加碼。
湯問：這和雅虎（Yahoo）是一個低成本的廣告媒體有關。基本上，產業別不同，受到不景氣衝擊，以及長期和短期因應做法也會不一樣？
王答：面對不景氣，短期未必有效的事，像是做折扣搶客人，我們少做，（我們會）把資源投在堅信長期會成功的事情上。
上一波旅遊業不景氣是遭遇SARS衝擊，我們（就乘機）發展電子商務、發展差異化服務，後來證明是成功的。消費者因為SARS開始依賴網路資訊，隔年就接單接到手軟，業績從二○○三年的七十七億元成長到二○○四年的一百一十八億元；
去年二百一十億元營收，其中四成就是透過網路下單。
那時開始發展的社群網站，幾年下來已經成為一個多媒體平台，今年還帶進來七千萬元的廣告和活動收入，等於得多賣多少張機票啊？過去有誰想過，一個傳統旅行社可以有七千萬元的廣告收入。過去二十年給我的經驗就是，每次不景氣，
都是厚實核心競爭力的機會。
湯明哲講評：這要看公司的策略而定，不景氣對大多數的公司都是威脅，但對A+（卓越）的公司，反而是機會。
總結：
不景氣時，一定會有企業犯錯，此時就是自己出手的機會。
湯明哲總結：不景氣總是存在的，也有cycle（循環）的，但最大的影響，其實是把企業的弱點通通暴露出來。
從大家的討論可以總結出，不景氣時，除了不講感情、檢討整體營運外，包括建立品牌、培養客戶等，企業長期該做的事更是要做。就策略面來說，不景氣，每家公司因應的方式一定不同，雄獅旅遊靠長期發展差異化，建立競爭優勢；雅虎因為是新興產業，在不景氣時，網路服務提供客戶替代性選擇；阿瘦發動大規模促銷，也事先評估競爭對手；天柏嵐則是回頭經營品牌，找機會成長。
此外，不景氣時，更是千萬不能降低研發預算，韓國三星（Samsung）集團就是最好的例子。
三星早年發展DRAM（動態隨機存取記憶體）和TFT-LCD（薄膜電晶體液晶顯示器）面板產業，但技術能力不如歐美日大廠，於是一九八○年代初期，對手在景氣低迷時大砍研發，三星卻反向加碼投資，甚至在一九八三年英特爾（Intel）退出DRAM那年，三星進入DRAM產業，他趁每次不景氣以加大研發的投資，拉近與對手的差距。二十年來歷經科技產業三次景氣循環，三星逐步逼退競爭者，現已成為全球DRAM和TFT-LCD的龍頭廠商。
美國花旗銀行創辦人魏爾（Sandy Weill）也是利用不景氣擴充的高手，他認為不景氣時一定有好的公司犯錯，當別人犯錯，價格低落，就是你購併的好機會。回顧花旗帝國的發展，每次石油危機或股市崩盤，都是魏爾出手的時間點。
對平常亂投資、亂開店，經營體質不好的企業來說，遭遇不景氣確實是一場災難，只能守成、大量裁員以及重組業務，重新經營品牌、客戶，等待下一波景氣來臨。但對體質好，平常就注重人才、努力經營品牌的企業而言，不景氣當然是加碼投資的最好機會。
