如何帶領知識工作者

作者:王友倫 新局企管網執行長

現在企業裡面很多員工都是所謂的「知識工作者」,他們有自己的專業,不容易服從傳統的權威領導,但偏偏他們又是企業的重要資產,公司的許多成長、績效都得靠他們,面對這樣的一群員工,如何帶領他們,的確很傷腦筋。

如果你問企業的高階主管,什麼是他們最頭痛的問題,答案往往不是和競爭對手搶市場,而是如何找到,訓練,和留住優秀的員工,而這些優秀的員工幾乎都是擁有專業能力的人員,他們決定留在一個企業,不是因為沒有其他地方可以選擇,而是因為他們願意留在這裡工作。依靠一些傳統的管理方式,並不能有效留住這些知識工作者,例如提供誘人的薪水福利,也許會吸引他們進來,但卻無法留住員工,因為終究有一天,其他企業會出更高的價碼來挖角。因此,企業要吸引,同時留住這些擁有專業能力,隨時可以選擇工作環境的新時代員工,應該有一套完整的策略,不能再像以前一樣,把焦點放在「員工可以給公司什麼」,而應該轉變成強調「公司可以給員工什麼」。

以高薪或福利吸引員工,終究會有其他企業出更高的價碼來挖角,因此薪水絕不是吸引員工的利器,同樣地,亮麗的工作環境、彈性上班時間雖然都很重要,但也並不是員工選擇工作的決定性因素,那麼,究竟什麼才是最重要的關鍵因素呢?答案是工作本身,因為對這些知識工作者來說,工作動機已經不是追求溫飽、安全,或是只為高薪而工作,他們最希望的,是獲得一種自我成就的感覺,因此,只有工作本身讓他們覺得有發揮的空間,具有挑戰性,才會讓他們全力投入,所以這群知識工作者希望被視為專業伙伴,他們希望的工作環境是能夠尊重他們的專業,並且幫助他們進一步發展專業的環境。

要領導這樣的一群員工,非常不容易,他們有強烈的個性,當主管提出一項工作要求,他們會希望知道原因何在,而非一個口令,一個動作。因此,要帶領知識工作者,首先,就是要尊重專業,包含四點:(1)發揮同僚的重要性;(2)提供穩定的即時資訊;(3)強調專業的貢獻;(4)分享成果。

  1. 所謂發揮同僚的重要性,就是說,對這些專業人士來說,同事們的意見,重要性可能會勝過主管的意見,他們常透過非正式的網絡,和公司內外的專業工作者交換資訊,因此,要領導他們,就要善用這種人際網路的功能。舉例來說,如果你對他的表現不滿意,不一定要直接表達,不妨拋開主管部屬的關係,把問題變成是工作團隊的問題,當他感覺自己的表現在團隊中造成問題時,就會比較願意調整自己的行為。
  2. 提供穩定的即時資訊,專業知識會迅速貶值,所以專業工作者有一種「不喜歡錯過新東西」的症候群,只有給他們源源不絕的新資訊,他們才會感到比較舒坦。在美國矽谷,有一個常見的現象是,當知識工作者面臨一個艱難的問題,他們會透過網絡向任何人尋求協助,包括同事、部屬,甚至是競爭對手,這種網絡不是建立在正式的關係或者權利義務上,而是彼此對專業的信任和尊重。
  3. 強調專業的貢獻,專業的貢獻,不論是專利的取得、發表文章或參加大型會議等,對專業人士來說,都非常重要。過去的一些科技業者,因為擔心業界的競爭,往往守口如瓶,在重大發現之後一兩年才發表結果,因此員工總無法向別人宣布自己的重大成就,現在有許多公司,會在最短的期間內讓研究員對外宣布結果,這會鼓勵員工更努力,希望做出更大的貢獻,因為對這些受高等教育的知識工作者來說,專業上的驕傲是最大的工作動力。
  4. 分享成果,當公司賺錢或是業務目標有了重大的突破後,別忘了這些知識工作者的貢獻,並和他們分享。不論是股利分紅或是股票認購權、業績獎金等,企業都應該採用多種方式獎勵員工,不要怕這些員工跟著發財,這樣才會激發員工的創業精神,提供這些知識工作者的向心力。

From:Easy 企管報

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