【管理的原點】MVP與VIP

《經理人月刊》《數位時代》總編輯長 林文玲專欄 文章來源《經理人月刊》2月號

Dear Wennie,
簡直不敢相信,我竟然不是公司年度最優秀主管獎!這個部門如果沒有我,每一件事情都自己跳下去,一個人做好幾個人的事,早就垮了。真被這樣的激勵制度給反激勵了。
~Connie

Dear Connie,
職場多年,總有些難忘的人。幾年前,就在類似這樣要評選公司優秀員工的時刻,我看著名單裡那三位位於領先群的優秀主管,非常想要便宜行事、讓三位一起分享獎項,終結我的困擾。那時,腦中忽然浮現一位影響我最深的主管。

人生總是如此,總要在沉澱多年之後,在偶然的機緣裡才發現自己的感謝。在和這位老闆共事的日子裡,他從來不曾「教」過我什麼,對於我的計畫,總是問幾個問題,讓我自己思考、調校,總是用「好」這個字做結論,一點「高見」也沒有。

但是,他卻讓我看到主管真正的功力,不是追求讓自己在每件事上都是不可或缺的要角,而是讓每一位成員,一天比一天重要。

那一年,我選擇的那一位,他的部門同仁進步最多,同時「養」著最多新專案。和多數企業一樣,我服務的公司也有年度的表揚獎項,每家公司的獎項名稱不同,我們將個人獎的獎項名稱訂為:年度MVP。借用球賽裡的Most Valuable Player,不用「最佳」或「最優秀」,而是「最有價值」,其中的差別,就在於衡量的標準,在於對組織的貢獻、而非個人的知識或技術。

著眼於組織而非個人,這是個相當簡單的邏輯,尤其是在看待基層同仁的表現時,只要將各種KPI(KeyPerformance Indicator,關鍵績效指標)設定好,一年下來,每個人貢獻度的高低,基本上就一目了然。然而,當在看待主管的價值時,往往就會出現眾說紛紜的歧見。特別是當局者,有人自認有超高達成率,也有人自豪於突破困局,這些都是確實存在的數字與事實,但誰才應該是MVP?

以改造IBM成為全球管理經典案例的前執行長路‧葛斯納(LouisGerstner)說得簡單透徹:「評量和獎勵未來,而非過去。」一個好的經理人,絕非僅完成表定的數字目標;更重要的是,在完成目標的同時,為組織未來的發展打下了什麼樣的基礎。

總是有能力過人的經理人,努力讓自己成為部門裡最重要的人,但VIP(Very Important Person)往往不會成為MVP,關鍵因素就在著眼於「當下」或「未來」。當我們追求的是自己的重要性,就會忽略組織成員的重要性,也就失去為未來培養人才與孕育創意的契機。反之,當我們讓更多夥伴都變得更重要,團隊就會更有士氣,更積極去完成開創性的任務。

而創造更大價值的經理人,一點也不會變得不重要,而是將自己推向更高層次的重要性了。

更多精采內文請詳見75期《經理人月刊》2月號

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