全聯福利中心董事長林敏雄 競爭策略3堂課:讓利,所以成就全局!

採訪/林文玲、謝明彧、陳芳毓 撰文/ 陳芳毓 編輯 / 陳清稱

文章來源《經理人月刊》3月號

關於全聯福利中心董事長林敏雄,有三個很經典的故事。

1998年,全聯福利中心改為民營。林敏雄接手時,也接收了1000名舊員工。苦撐5年後,全聯達到250店,開始轉虧為盈;去年更超越外商對手,成為全台最大超市。然而,當初那群舊員工,不但沒像我們熟知的收購邏輯──全面遭到替換,還紛紛晉升決策核心,副總經理陳玲瑗就是其中之一。她回憶,當時的福利,林敏雄接手後也沒有取消。

2006年,全聯社購併善美的超市。財產點交之際,帳務一時無法釐清,林敏雄立刻決定直接處理,並保證全聯將負責所有後續問題,希望供應商別再煩原經營者。最後,購併順利完成,也補強全聯在生鮮食品的不足。

2008年,「毒奶事件」發生,政府宣布所有含三聚氫氨的乳製品,一律下架。林敏雄進一步決定,無論消費者有沒有發票,都可以退貨,結果,消費者卻把別家買的商品也拿來退。原本預估,全聯將損失超過一億元。但因為這個決定,幫大廠解決了問題,不但退款給全聯,還優先補貨;這個舉動,也讓全聯贏得消費者的信任。

三個故事,談的都是「讓利」。用林敏雄自己的話說,就是「先放給人」──把自己的權利放一邊,先為對方設想,先保護對方利益,信任和合作,就能水到渠成。

或許是因為,建築業起家的林敏雄擁有雄厚的資本實力,對於金錢損失,都能用「讓別人占點便宜沒關係」一語帶過。然而,並非每個資金無虞的經營者,都像他一樣,善於利用資本的優勢,來換取合作與信任。

其實,大多數的時候,合作和信任,都是比資本更重要的資產。

競爭策略1即使賠錢,也要比對手更便宜!
Q:你經營事業的信念是什麼?你本來是做建設的,接全聯的時候,應該對零售業完全不熟悉。但你為什麼知道,即使沒有賺錢,也要讓成本降得很低?

A:(思考幾秒)我做生意是「看長的,不看短的」,還要有競爭力。競爭力就是要便宜、服務好、東西也要好!

我們的廣告,就代表我的經營理念:沒有很大的停車場、沒有很寬的走道,辦公室也很簡陋。事實上,成本控制得很好,(產品)就可以比較便宜。尤其是賣雜貨,一定得省下來。

13年前全聯成立的時候,是量販店來台灣開店的高峰期。對手開一個店,我們三、四個店的業績就會掉下來。同行都一直要把我「壓死」(台語)(笑)這要怎麼突圍?就是價格,就是比人家更便宜。即使賠錢,也要比別人更便宜。

Q:賠錢,如果做不下去怎麼辦?你怎麼確定,有一天能成長到這麼大?
A:我有計算啦(笑),如果廠商配合的話,250店就算是平衡了。

剛開始經營時候,我們都沒賺錢;但我想,如果量衝到某個程度,管理費用降低,就可以稍微賺一點點。100間店的時候,總公司人員是150人;全聯現在有570家,店數成長6倍,人數只成長2倍。直到現在,我們還是不收信用卡。銀行要拿到1.6%、1.8%(收單費用),我們就沒賺那麼多啊!銀行一直跟我們談,因為客戶一直抱怨「全聯不能刷卡!」它們一度妥協,說「三年不收卡費」,但三年以後呢

只要廠商價錢給我的價錢低一點點,管理部門再省一點點,不收信用卡再省一點點,這省一點、那省一點,就等於「最便宜」。

但是,我們不會因為沒有賺錢,前面(指售價)就偷偷漲一點。不會,絕對不會!我控制得很嚴,絕對不能漲!即使虧錢,也一定要撐!

Q:你那時候怎麼沒想到跟一個外國品牌合作?
A:台灣的量販店都是國外來的(註:家樂福、大潤發、頂好超市等都是外商),只有全聯是真正的本土。國外品牌授權,是照營業額來抽,我沒那個預算啊。但我相信,店鋪只要整齊清潔明亮,服務好一點,東西比人家便宜一點,我覺得應該可以生存。

不過說實在的,摸索也要超過一年啦,才悟了一個道理出來。當你悟出,「如果比較便宜,怎麼會怕他?」就知道怎麼做了。

我們對廠商,就是「誠信」這個原則。第一,剛開始廠商怕在我這邊寄賣收不到錢,我就給他銀行保證;第二,我付現金。全聯開到現在十幾年,付款沒有慢過一天。如果這個月對帳有問題,就下個月再對,不會先扣貨款。生意是做永遠的,這麼多貨,帳款不可能完全沒有爭議。

但某些同行會不經過廠商同意,就把商品拿去降價促銷。如果廠商不服,財務部就把廠商請款卷宗放在一旁不處理;或是廠商請5000萬元貨款,只有3~5萬元帳不清楚,這個月就不付款。就是要故意整他。

對廠商來說,拿不到錢,財務就會有問題,就只好投降了。這一招,我是絕對不用的;全聯如果要降價,大家都要同意才會做。做生意,誠信是必須的;而且要講到做到,不是喊口號。

Q:很多人都主張「便宜」啊。怎麼做才會讓消費者覺得,全聯的「便宜」是真正的「便宜」?
A:其實消費者的眼睛是雪亮的啦!說實在的,量販店比較「靈活」。比如說,他們進貨10元,但賣8元,然後打電視、報紙廣告,那一定最便宜嘛!但是,如果管理不好,廣告播出當天下午就買不到了。這種狀況經常發生的時候,會惡性循環,消費者就覺得被欺騙感情。

但我要做的是永續,所以要有信用。全聯如果做促銷,絕對不會讓消費者第一天就買不到,一定會撐到第二天、第三天。但是萬一量突然爆增20倍,實在沒辦法供應,我們就會用提貨券作為配套措施。久而久之,消費者就知道我們不一樣。「便宜」的品牌,是一點一滴、一點一滴做起來的,不是一夕之間用廣告打起來的!能打平、賺錢,是做生意的目的。但是,如果操之過急的話,全聯以前打下來的根基,就被破壞掉了。

競爭策略2用授權、內升留人,順應優勢發展
Q:所以,你在接手新事業時,會去感覺它原本的優勢,不去破壞它,順著優勢去做發展,對嗎?
A:「全聯」因為是全國的合作社聯合經營,所以才如此命名。由於是內政部委託經營,甚至不需要開發票,也沒有稅金,政府還有補助;有一些鄉鎮市公所為了吸引全聯開店,連房租都不收。

以前的成本低,所以售價也低。但改成民營之後,以前的優勢都沒有了。但我接了之後,逐漸領悟到,價格優勢絕對不能改變!

但是,以前的賣場黑黑臭臭的,這就算是賠錢,也要改;但即使要改,也花很少錢。改一個百貨公司的地下室超市,耗資一、兩億;我改一間店,幾百萬就改起來了。現在看我們的店,應該慢慢不會很討厭了吧?(笑)清潔、明亮,都已經慢慢做到了。

我們的效率很好,就是靠授權。圖都是制式的,施工一律發「小包」,一個副理喊一下就可以動了;從租到房子到開店,一、兩個月就好了!外商對手租到一個店面,要先畫設計圖;設計圖審好以後,還要畫施工圖、還要算材料數量、叫三家廠商來比價。等發包成功,都已經超過兩個月了。

建設我是內行,颱風淹水,廠家都回來幫我們清理呢,這個效率沒人能比!否則,只買幾包水泥和沙,是要怎麼算?

Q:全聯購併這麼多次,從外面看,這是個雜牌軍,並不是陸戰隊。你如何把團隊帶成現在這樣?你不覺得舊員工可能不符合你這個新老闆的理念?
A:那時候有1000人,現在有7、8000人了。我就是就地取材,沒有刻意去外面找,他們本來就節省,成本控制得很好。

全聯所有的員工都是正職,因為這樣比較穩定。計時員工只要找到好工作就會離開,流動很快;但我們展店這麼快,升遷管道暢通,所以有些儲備幹部,最快一年就可以升店經理。比較有企圖心的人,只要肯做,不怕沒有機會!

副總(指坐在一旁的副總經理陳玲瑗)也是從經理這樣一直上來;因為內升,所以我們士氣都很好。其實董事長只是抓大方向而已,其餘就是授權。我允許做錯;做錯討論一下,再改就好了。我都會做錯,一級主管怎麼不會做錯?有時我看到主管的決定,會覺得「好像不太對耶??」但我也不會刻意去改。如果你每次都叫他改,他一下就會犯錯;如果不是很大的事,等他自己改過來,不是更好?

Q:你為什麼要買「善美的超市」(註:全聯於2006年買下5間善美的超市門市)?原本不賣生鮮、只賣乾貨,也好好的啊。
A:第一個是地點,剛開始,全聯台北沒幾個點,現在應該建立得差不多了;第二個才是生鮮人才,沒有生鮮,總是缺一樣,消費者就不能一次購足。

開始做生鮮的時候,其實後台都還沒做好;但是我認為時機不能等了,資訊什麼後面再做,先讓它去啦!生鮮的貨款很「盧」呢,3天後有颱風,菜價有時候就起3倍!這樣帳要怎麼核?我想,這樣主管一定很難做,我就跟我兒子說,「這最難做,你來做!」別人打不倒他啊!(笑)

不過,地點還是最重要。我也看過不少黃金地點,但那不是我們的店,因為租不起。以我們的租金要在台北市租,只能租地下室;但同一地點,地下室和一樓,業績至少差三成。要兼顧地點和成本,還是鄉下比較便宜。

Q:你這麼重視成本,當初為什麼會決定要花錢打廣告?(全聯自2006年開始打電視廣告)
A:拍廣告時,全聯在台北市的知名度還差很多;現在雖然店到處都有了,但還是要提醒消費者「有這個品牌」。我覺得,至少要有200多個店,做廣告才有效益。這是我的直覺。

當時,廣告公司問我有多少預算,我說「2000萬」。他們嚇一跳,「如果預算沒有1億,我們是不會拍CF的。」我說真的沒辦法啊,他們只好破例幫我們做。(副總陳玲瑗:董事長覺得,「我賣的這麼便宜,為什麼不能大聲地跟所有消費者說?」)

做建築,廣告費用和佣金占比約是4到5%;我在南港推案80億,廣告就要3億,但全聯還不到一個工地的廣告預算!我都說,「只要沒有人要的時段,我就上了啦!」反正八點檔也上不起啊。所以,做了6年,全聯的廣告預算只有幾千萬,但對手一年就要6、7億!

Q:建築業資金進出都很大,零售是小錢都要算清楚。你怎麼看「成本」這件事?
A:做建築讓我看得比較遠,對錢不會看這麼重,這大概也跟個性有關,建築同行也有人把錢看很重(笑)。但「把錢看很重」和「成本」是兩回事,做生意,成本一定要抓得很清楚。做建築就是讓我有「一塊本」(有本錢),知道全聯要是賠錢,還可以賠幾年。(笑)

我常常說,「一定要比別人更便宜!賠錢沒關係,做大了就好了。暫時不要管成本啦!」比如說生鮮,才剛開始做兩年,量比人家少;如果賣跟對手一樣的價錢,還不一定能賺到錢。但是「實在真便宜」的品牌做十年了,生鮮要沒有比別人便宜,那要怎麼打?所以數字我都不太敢看,我都說「算了算了,知道就好、知道就好!」(揮手)(眾人大笑)

競爭策略3先為對方想,營造三贏局面
Q:當時你接下全聯時,有想過它有一天會變成全台灣最大的超市嗎?你曾經後悔接下來嗎?
A:接下來一個月就後悔了!哇,怎麼事情這麼多啊,都不是我想得那樣而已!(眾人大笑)但是,給人家一個承諾,不能這樣放棄。「生意啊,一樣徹,每項懂!」(台語)我既然接了,就要認命「僚」下去。

其實,華泰銀行前身是台北二信,是全聯的其中一個成員;我當時是被一些大老「告知」來接全聯;更扯的是,在那之前,我根本沒去過全聯買東西!(眾人大笑)

Q:這種管理風格,有受到你母親的影響嗎?
A:我母親不識字,可是她處處先為對方想。我周末陪她吃飯,她卻一定要司機一起吃;我跟她解釋,公司會給晤餐費,但她還是要趕我四、五次,就是不要讓司機等,就是一直掛念別人沒有吃飯。

這樣的個性,多少有影響到我。我任何事也是先往對方的立場想,就比較不會有爭執

全聯是本土企業,我不會欺侮鄉下人,我是本土長大的。全聯有留一個底給我,所以「吃水果要拜樹頭」(台語)。即使在偏遠地區,都是全聯獨占,可是價格還是全部一致。全聯在澎湖有三間,貨物船運,成本要多3~5%;如果因此提高價錢,也講得過去,可是它賣得還是跟本島一樣。但同行的價格是不一樣的,愈競爭的地方,就愈便宜;偏遠的地方,就跟你「吃死死」!

總之,就是先讓人、放給人,這是三贏啊,消費者、廠商都贏。我不會一直壓價錢,也不做自創品牌。其實,全聯量最大,最有資格做自創品牌;但我尊重品牌,廠商當然挺我!

Q:你一直提到「先放給人」,難道沒有被人騙過?
A:(大笑)怎麼可能?三聚氫氨事件(註:2008年9月傳出部分中國製乳製品三聚氫氨成分過高)發生時,衛生署宣布所有含三聚氫氨商品全部下架。但是,有些產品的含量其實符合國際標準。

但我還是決定,既然是政府要下架的商品,就一定要讓消費者退。同仁提醒我,這樣大概要花1億元;我算算之後,覺得還賠得起,應該不會造成公司危機。但同仁又提醒我,「萬一供應商不讓我們退貨呢?」我還是堅持,如果廠商不給退,我們就認賠。

最後,我甚至決定,消費者即使沒有發票,也可以退。這是從消費者的立場想:一罐奶粉,他已經把十分之九吃到肚子裡,都一肚子氣了,怎麼還能怪人家不留發票?

非常時期做非常事,我們就把心胸放大一點,讓人家占一點便宜沒關係。

後來,有些消費者甚至把量販店規格的產品,也拿來全聯退,說是「沒有發票,量販店不讓我退」。

甚至還有人拿生鏽的桶子,把一罐奶粉分成三罐,也拿來退!(笑)幹部更是七嘴八舌,說不應該讓他們退。但從另一個角度來想,量販店把生意推到全聯,我們為什麼不要收?

事件發生後一、兩個月,某大廠宣布,只要是全聯所收進來的產品,不用看帳,全部退款;因為沒有發票,國稅局還幫我們解釋。這個大廠是國際企業,它若主動下令退貨,無法跟全世界的其他市場交代;我們的做法,無形中幫他解決了大問題。所以之後,雀巢從歐洲緊急進口的奶粉,都優先供貨給全聯。

全聯3次購併成功的兩個關鍵
全聯成立13年間共進行3次購併,買下楊聯社、善美的超市及台北農產超市。這個策略,不僅迅速鞏固全聯在台北縣市的店數布局,也補強了生鮮部門的人才與know-how。

購併前,經營者無不精打細算,深怕買貴了;但林敏雄卻抱著「先讓人」的信念,把員工、廠商的利益放前面,但卻種下更長遠的關係。「所有跟我交手的,都跟我很好。『吃虧就是占便宜』,我一直覺得這個理念不錯啦,」他呵呵笑著說。個性使然,讓他天生對錢比較看得開;加上出身建築業,動輒數十億的投資看多了,對於百萬、千萬的金額也就釋然。

第一課:留人
許多經營者買下新公司第一件事,就是大換血;但對於舊員工,林敏雄一律先完全接收,保存原本的文化。

13年前接全聯時,林敏雄卻直誇這群員工服從性高、執行力強;當時的採購主管,至今從未換過;曾任門市主管的陳玲瑗,現也已升任副總。「當時中秋端午獎金是5000元;但董事長接手時,這部分並沒有減少,到現在還是依舊,」她回憶,儘管是在初期虧損階段,林敏雄仍把員工感受放在第一位。

購併善美的超市時,有些員工選擇結清年資後離開,也有人希望結清上一段年資後,再重新計算年資。林敏雄一律答應。「你結清,要是人跑了,誰幫你做啊?」老闆的回應,讓主管們都很擔心,但他不為所動。沒想到,員工領到錢之後,反而都留下來了,連離開的員工也陸續回來了。林敏雄用度量,贏得員工的信任。

第二課:讓利
全聯購併善美的超市後,部分帳務一時無法釐清。「去找全聯商品部要,不要找原經營者!」林敏雄知道後,立刻如此告訴供應商。最後,購併順利完成,全聯不但沒有賠錢,林敏雄更贏得廠商的敬重。

林敏雄的管理講義
DOs
1. 看長不看短,利益先讓給別人。
2. 授權團隊,容許犯錯,效率才會高。
3. 管理、裝潢,到處都省一點,成本就會降低。
DON’Ts
1. 不跟廠商爭利,對方就會挺你。
2. 不用廣告欺騙,消費者的眼睛是雪亮的。
3. 購併時,先觀察,不要急著破壞原本的優勢。

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