四步驟,啟動團隊高績效循環

整理‧撰文/陳芳毓編輯/劉揚銘
文章來源《經理人月刊》10月號

Step1:設定績效目標

  • 如何為員工設定合理的績效目標?
  • 制訂目標要符合公司策略,並遵循「SMART」原則:要明確、可衡量、有共識、可行、及有時間限制。

  • 如何取得對目標的共識,讓員工不需監督,也能有好表現?
  • 要使員工在無人監督的情況下也有好表現,就必須充分讓他們明白執行任務的理由,否則可能會因為「不知為何而戰」,導致績效不佳。

  • 如何協助員工克服阻礙,達成績效目標?
  • 主管指派任務前,要先確保員工具備足夠的能力、知道該如何進行;甚至要指導員工,或給予足夠的教育訓練或練習機會。

  • 當主管與員工對績效目標看法不同時,怎麼辦?
  • 主管應該讓員工充分表達意見,才能及早解決歧異,在開始工作前達成共識。工作重點改變時,也要第一時間知會員工。


Step2:績效溝通與改善

  • 主管如何觀察、了解員工平日的工作績效?
  • 主要有正式(定期溝通會議、書面報告)和非正式(走動式管理、和員工不時聊聊天)兩種做法,後者尤其能幫主管做到「及早知道、及早處理」。

  • 主管最常碰上員工的哪些績效問題?如何解決?
  • 員工的績效問題主要有兩種:員工不按指示做;及員工照指示做,但效果差。主管必須先查明員工「不照做」和「成果差」的原因,才能有效排除問題。

  • 溝通後,員工的表現仍不盡理想,主管還能怎麼做?
  • 經理人發覺問題後,應先與員工一起找出對策,不讓問題擴大;如果問題並未改善,主管最後可採強硬的處理手段。

  • 主管應如何記錄員工的日常工作表現?
  • 主管可以找出員工績效良好的實例、績效問題的成因、傑出績效背後的因素、實際表現和預期表現的落差,做為年度績效考核的參考。

Step3:績效考核與面談

  • 績效考核有哪些常用的方式?
  • 常見的績效考核有「評分」「排名」和「目標式」三種,各有優缺點,組織應依照其特性與需求選擇。

  • 績效面談前,主管與員工該做好哪些準備?
  • 面談前,主管要讓部屬了解會議的目的及流程,並蒐集相關績效資料,確保雙方能就事論事,避免紛爭。

  • 公司發的考核表內容籠統,主管該怎麼讓績效評估更明確?
  • 評分前,主管可先說明每個評分項目所代表的意義;評分時,應對低分項目提出改進的做法,讓評分有意義。

  • 主管在評分時,應避開哪些盲點,盡可能做到公正、客觀?
  • 主管評分時常陷入「以偏概全」「刻板印象」等盲點,可透過「參考日常紀錄」,並力求給分「常態分配」,降低不公平。

Step4:獎懲與訓練發展

  • 如何根據員工的績效報告,對做出恰當的人事決策?
  • 主管可依據員工工作能力及工作意願高低,作為人事決策的判斷基礎。大多數的績效問題,都能透過教育訓練或工作輪調加以解決。

  • 當員工績效低落,該如何公正處理,將損失降到最低?
  • 主管須先假設「只要提供協助,員工便能克服困難」。只有確定績效問題,真的無法藉由改變工作環境、制度或主管管理行為以獲得改善時,才做出處分。

  • 績效普通和績效優異的員工,獎勵的重點各該放在哪裡?
  • 主管可以強調績效普通員工表現傑出的領域,讓員工知道主管認同他的成就;對於表現優異者,則可善用他們的優點或專業,請他們幫忙教導其他員工。

  • 如何根據表現,給予適當的薪資獎勵?
  • 薪資設計應依照「依據績效高低,拉開員工薪資差距」原則。調薪時,可依據本薪高低來調整調薪比例(本薪高者,調薪比例低),以降低年資的影響程度。

  • 如何根據每位員工的特性,制定績效發展計畫?
  • 績效發展計畫應聚焦在發展員工的技能、特點、能力與經驗,以提升員工對公司的價值、強化員工的專業與競爭力,以承擔更高責任。

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