從核心事業突圍

作者:王友倫/新局企管網執行長
公司應該跨入什麼樣的產業,才能夠在穩定中求成長?究竟應該勇敢地多角化,發展其他產業,還是要選擇原來的市場,繼續深耕?這個問題牽涉滿廣的, Nokia原來是芬蘭一個供應紙漿的公司,最後發展成手機大廠,而國內也有賣3C產品的業者燦坤跨足旅遊業的例子。誠品集團想將旅館打造成以圖書館為主題概念的精品旅館,讓旅館有誠品書店的個性與格調,基本上,這是從誠品的核心事業出發,在書店的產業中尋求突破,不失為一個很有創意的點子。
From:Easy企管報

在尋求公司成長時,要先對自己的核心事業有清楚的觀點,才能避免犯下致命的錯誤。是以影印機聞名的全錄公司來說,由於鄰接領域的高速印表機、掃描器的發展,已經嚴重地侵蝕了它的核心事業,所以全錄公司已經不能再定義自己的核心事業只是影印機了。另外,像是傳統的電話事業也是一樣,行動通訊的發展大大地影響了固網的語音業務,而網路電話又帶來另一股革命性的衝擊,以行動電話來說,2G的通話已經是OK的,到了3G、4G的時代,是不是該思考其它的數位內容服務呢?在許多公司裡,不同的事業部負責人對公司現有的核心事業認知差異極大,因此,要建立共識,企業必須先分析各個產品與顧客區隔,瞭解每個產品對公司獲利的貢獻程度,這樣才能確定核心事業。
傳統上市場的力量是以市場佔有率來衡量,但是市場佔有率是果,而創造市場力量的差異化來源才是因。主要的差異化來源有三個:顧客關係、通路掌握、產品差異

  1. 顧客關係,在特定的市場區隔中,建立起穩固的顧客關係是強大的市場力量。以信用卡公司為例,多增加5%的顧客維持率,就能夠創造75%的價值。維持住既有的顧客,除了能夠節省顧客的開發成本,長期顧客也會向別人推薦公司的服務。
  2. 通路掌握,通路是市場的命脈,掌握通路就能扼住市場的咽喉。像是美國的戴爾電腦就掌握了直銷的通路,它不僅縮短了通路層級,降低庫存,同時也提升了服務的品質。
  3. 產品差異,利用產品的差異化來獲取市場優勢。像是日本的Sony公司,它由隨身聽建立起核心事業,隨後向放映機、電視機、攝影機、遊戲機發展,建立了一系列的相關產品事業,這幾年更主推高畫質的藍光,不斷帶給消費者新的感官享受。

在瞭解了差異化的來源之後,接下來就要發掘事業的潛在價值。有很多企業都忽視自己的核心事業,認為老狗變不出新把戲,這些事業的成長力有限。事實上,如果你是這個市場的領導者,那麼你的資本報酬率應該高出同業10~14%才對。例如剛才提到的戴爾電腦,它的資本報酬率就經常比同業高出兩倍以上。因此,如果從數據上來看,你的核心事業的資本報酬率不到合理的水準,表示你並沒有去發掘核心事業的潛在價值。要發掘核心事業的潛在價值,就必須不斷對核心事業進行投資,包括資本投資、研發投資、品牌投資等。典型的例子像是王品集團,在他們的台塑牛排打響名號之後,就不斷地對品牌投資,發展出西堤、陶板屋、原燒等系列的相關產品事業。

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